推行"三条线"管理与核算若干具体问题的探讨
来源： 煤炭经济研究·胡学礼 宋有林
2002-05-01
普通
煤炭行业推行"三条线"管理、建立三个一格局，要求煤炭企业会计主体向下延伸一级，建立三级会计核算体系，这对煤炭企业加强内部管理，转换经营机制，提高经济效益起到了较大的推动作用，并得到了国务院领导的充分肯定。按照煤炭部的要求，从1997年元月起，我局各单位全部开展"三条线"管理与核算，实现了分点分线进行会计核算，分点分线反映和考核经营成果。现将实际运转过程中遇到的一些具体问题及处理方法归纳如下，供大家探讨指正。
一、 关于核算点的建立与界定问题
所谓核算点，是指企业矿厂内部能承担经济责任的经济组织或实体，是实行第三级会计核算的会计主体，是企业成本费用、收入盈亏控制与考核的基本单位。所谓三条线，是煤炭企业为构建三个一格局，将附着在煤炭生产主体上的多种经营和后勤服务分别反映其经营成果的一种方法。每条线不作为经营实体，不构成核算主体，不设置会计机构，不任命"线长"（经理）。简言之，"点"是管理和经营的主体，"线"是各点经营状况及成果分类反映的方法。要推行"三条线"管理与核算，首先应当正确组建和界定核算点。
1． 抓住重点，宜粗不宜细。"三条线"管理的目的是将附着在煤炭生产主体上的多种经营、后勤服务剥离分流，以便正确反映煤炭生产的经营成果 ，促进多种经营和后勤服务各点自主经营,自负盈亏。但是点设得越多，会计核算的工作量就越大。所以应当把点的建立重点放在多种经营和后勤服务的划分上。对煤炭生产主体应先以井口为主设点，待运转正常后再按区（队）设点。
2．明确责任。把点建在具备行政职能的区（科）上。 有的一个区（科）有很多小的经营摊点，如果都作为一个核算点，一方面受区科内部调整的影响，增加了核算难度；另一方面小摊点（如打字室等）领导也难承担其相应的经济责任和行政责任，而且越级管理会淡化区（科）层领导的责任。
3．灵活掌握建"点"，不要受"线"的限制。建立核算点， 其界定原则一般是一点归一线。内部一些小的业务要归主要业务线进行核算，但有些业务受会计制度的限制，不要由于小业务而增设核算点，特殊情况也可以一点多线。如矿机关核算点属煤炭生产，也可以代理武装部、长病长伤人员的核算，将其划分在后勤服务线。此外，还要建立一个代表矿厂整体事务的"矿体部"核算点，该点没有人员、没有成本，主要办理各种交局税费固定资产的构建、内部盈亏的交拨、对外往来的清算和货币资金的管理等业务。
二、关于资产划转和集中管理问题
核算点确定之后，首先要进行资产"全额负债"划转。一是对固定资产按其净值额增加核算点的固定资产借款"，将资产划转给各核算点，核算点上交折旧后核减其借款。 矿厂（本部核算点）构建固定资产后，再划转给核算点。二是对流动资金按核定的资金占用定额，通过矿厂内部结算中心借给各核算点，如果资金不足，核算点可以申请超定额借款或临时借款。矿厂结算中心按不同借款种类确定不同的利率，向资金占用单位收息。全额负债方式的资产划转，有利于分清核算点经济责任，为完全成本核算奠定基础，实现资金的有偿使用。但在划分时应注意局矿资金集中的管理问题。
1．把通用性固定资产集中划转给具备专业管理职能的核算点， 由各核算点租赁使用。这样既符合谁使用谁出钱的管理原则，又便于集中专业管理。如机关、学校后勤等房地产及公用建筑设施统一由房地产部门管理和经营，通用机电设备由局矿厂两级设备租赁站（机电部门）管理和经营等。
2．对固定资产的购建应集中在矿厂本部（或矿务局）。 各核算点提取的折旧、维简及井巷等资本性投资来源，必须全部交矿厂本部（矿务局），由矿厂本部购建固定资产后，再以全额负债形式划转给各核算点，以防资本性支出失控。
3．外部货币资金仍由矿务局及矿厂本部集中管理。 各核算点在矿厂内部结算中心开户后，需要外部货币资金收付时，应由矿厂本部代理，同时各点对外部的税费上交等往来清算也由矿厂本部代理，由矿厂本部统一对外结算。
4．各种福利等公用费用要集中管理和使用。对劳保统筹金、 应付福利费和职教经费都由各核算点交矿厂本部统一安排使用。
5．资产实行有偿使用后，各单位通过加强管理交回的房屋或设备， 矿厂应收回进行改造和利用。如把单身宿舍改为家属住宅，仓库改为商业用房等。不得拒收各单位交回的资产。
三、关于内部价格问题
内部价格既是各核算点完全成本的体现，又是确定和调节各核算点内部利润及补贴的重要经济杠杆。所以说搞好内部价格的制定管理和仲裁是推行"三条线"管理的关键环节，其重点是价格目录的制定，其难点是后勤价格的放开。具体步骤是：
1．局矿厂两级要成立价格管理制委员会，负责价格的制定、修改、发布和仲裁并下设日常办公机构，一般由财务部门或企管部门兼理。
2．分层次进行价格管理。一是国家定价按照政府物价部门的定价标准，对内扣除增值税后为内部价，如医药品、转供电、通讯等。二是局管价格，局内之间产品或劳务的提供由局定价。一般比照市场价格扣税后执行，如人洗煤、火工品等。此外对职工生活影响较大的居民用水、电、暖、气（液化气、瓦斯气）等价格，由局统一定价。三是市场价格。一般参照上年实际价格，增减价格调整参数来确定。如材料、配件等。四是协议价格。对一些不易量化的劳务价格由双方协议定价，如机电修理、房屋维修等。双方协议不了的，也必须先完成工作，由物价管理制部门进行仲裁，不得以价格定不了而影响生产或使用外聘人员。．
3．编制价格目录。这是一项比较大的系统工程，一般先由供方编制目录初稿，然后由主要职能处（科）室参予修订。尽可能参照国家有关规定及市场价格，最后确定内部价格，并正式修定后发布。价格目录要尽可能细化规模型号；劳务价格要与工料费价格分开，以便今后的修订和仲裁。
4．制定后勤服务价格将其成本的完全程度和补贴的数额结合起来考虑。既要体现后勤服务人员的劳动价值，又要结合职工的承受能力，使价格、成本和补贴（含对后勤单位补贴和职工个人补贴）三者相互协调，相互促进。
四、关于完全成本核算问题
所谓完全成本核算，是指实行三条管理与核算后，企业的会计主体由二级向下延伸至三级，矿厂内部各核算点在放开内部价格的基础上，应当负担的全部直接成本（费用）和间接费用，从而使各核算点成为全部成本（费用）的归集单位。实行完全成本核算，一是利于内部价格的制定；二是有利于内部盈亏指标的确定；三是可以正确反映各核算的收入和盈亏，让职工知道他们除了直接支付工料费外，还要负担什么费用，提高各点各人的算账意识，调动全员增收节支的积极性。具体内容为：
1．完全成本的内容按核算点的支付方式可大致分为以下几类：（1）直接支付的工资及奖金、原料及辅助材料、水电气暖费，租赁费，中小修理费，内部借款利息净支出， 办公费等其他支出。（2）成本中上交的税费包括：房产税，车船使用税，印花税，土地使用税， 矿产资源补偿费，土地使用费等。（3）按规定从成本中提取交矿厂统一安排使用的井巷及维简费，造林育林费，折旧、大修理费（均衡各点成本的方法），工资附加费（三费），劳动保险费（含矿厂非统筹部分），待业保险费，住房公积金，上级管理费（含省局、矿务局矿厂三级，社会服务点除外），地面塌陷费等。
2．不应由核算点成本直接列支的费用有：学校经费（应纳入矿厂盈亏计划），6个月以上长病长伤人员的工资及福利费（应从各点预交的劳保统筹金中列支）。
五、关于核算体系问题
1．适时组建会计服务公司（中心）。 会计服务公司模式是解决会计主体延伸后用人多的一个较好方法，而且通过集中办公来代理记账，还有利于提高财务人员业务素质和内控制度的实施。通过向核算点收费后自负盈亏，可有效提高会计人员的服务意识和服务质量。应注意的方面有：一是公司必须在行政上归财务处（科）领导，采取集中办公方式，不得将会计派出或划归核算点领导；经费上要实行自收自支，自负盈亏。这样既可有效地坚持财务制度，又可以防止吃大锅饭。二是财务公司人员，一般由三部分组成：财务科派骨干；被撤销的原会计机构的会计人员；区队核算员中素质较高者。由于集中核算，会计人员的利用效率大大提高，这样一个单位会计总人数不用增加太多。三是对一些特殊的内部单位可以设立会计机构，如较大规模的多种经营单位（一般年营业收入在2000万元以上）。为方便结算，可自设会计机构；职工食堂，由于其原料采购比较零散，报账手续不太正规，让其自己核算比较好。
2．改造内部结算中心。原来搞"四位一体"时，一般矿厂都有内部结算中心， 改造的内容有：一是要将资金管理职能交矿厂本部，强化结算职能；二是要由双轨制改为单轨制，行政上作为会计服务公司的组成部分；三是实行资金有偿占用，进行分类计收贷款利息；四是所有核算点都必须在结算中心开户，点与点之间不搞内部应收应付，月末必须与各点对准账后（不准有未达账项），各点才能出报表，防止内部一头挂账，造成盈亏不实。
3．强化电算手段，提高核算效率。一般矿厂要建立十几个或几十个核算点,如果每个点都搞一台计算机，从经济上是很难承受的，而且核算比较复杂。为此，一是修改财务系统，设计通用参数，使每台计算机都可多用户使用。二是适当增加计算机，一般一个矿有3～4台为好，可以一线一台，一台给结算中心。三是编制或修改内部结算软件，提高其日报和管理职能。此外，还可以在账务系统增设接口，减少凭证输入量。四是根据管理的需要，核算点的报表只打印出指标表和调查表即可。其他报表不打印，只参加汇总。既满足管理需要，又可节省纸张，提高计算机的利用效率。
六、 关于指标分解与考核问题
1．建立指标保证体系。矿务局应将上级考核指标或奋斗目标指标分解到各矿厂； 各矿厂应将局下达指标分解到各核算点。其主要经营指标有：利润或补贴、资产总额及保值增指标、工资总额及人工均工资、职工人数、各种上交款项、主营产品的产量及质量等。以盈亏指标为否决指标，依此倒算成本及用人指标。
2．分解指标的基本原则。一是在放开价格完全成本核算的基础上， 生产主体（原煤、洗煤、非煤产品、工业性劳务等）必须盈利；多种经营不准亏损；后勤服务最高补贴额不超过折旧和一半的工资，并逐年减少。二是矿厂为了提高完成指标的可靠性，在矿厂本部适当预留一部分指标是可以的，但不准留指标缺口，并应将各点指标分解情况报局备案，以备逐级考核。三是允许各点根据生产情况，将年度指标分解到各月份，并报局矿厂备案作为考核的依据。但要防止前松后紧，造成指标落空。
3．严格考核、每月兑现。一是指标分解之后，要逐级与经营者签定责任状， 既要有对经营者经济的、行政的处罚，还要有对全体职工收入的挂钩办法。二是要逐月考核，累计算账，不能等到年底算总账，三是考核数据必须以核算点会计资料为准。只有这样才能促进核算点核算质量，引起区科领导对核算资料的重视，真正巩固三级会计核算。四是完不成盈亏指标的在岗职工必须按当地政府规定的最低工资标准发工资，下岗职工发最低生活费，而且不能按原工资标准计算欠发工资，累计完成盈亏指标的可以补发工资及增发奖金，由此充分调动全体职工增收节支、努力完成盈亏指标的积极性。
一、 关于核算点的建立与界定问题
所谓核算点，是指企业矿厂内部能承担经济责任的经济组织或实体，是实行第三级会计核算的会计主体，是企业成本费用、收入盈亏控制与考核的基本单位。所谓三条线，是煤炭企业为构建三个一格局，将附着在煤炭生产主体上的多种经营和后勤服务分别反映其经营成果的一种方法。每条线不作为经营实体，不构成核算主体，不设置会计机构，不任命"线长"（经理）。简言之，"点"是管理和经营的主体，"线"是各点经营状况及成果分类反映的方法。要推行"三条线"管理与核算，首先应当正确组建和界定核算点。
1． 抓住重点，宜粗不宜细。"三条线"管理的目的是将附着在煤炭生产主体上的多种经营、后勤服务剥离分流，以便正确反映煤炭生产的经营成果 ，促进多种经营和后勤服务各点自主经营,自负盈亏。但是点设得越多，会计核算的工作量就越大。所以应当把点的建立重点放在多种经营和后勤服务的划分上。对煤炭生产主体应先以井口为主设点，待运转正常后再按区（队）设点。
2．明确责任。把点建在具备行政职能的区（科）上。 有的一个区（科）有很多小的经营摊点，如果都作为一个核算点，一方面受区科内部调整的影响，增加了核算难度；另一方面小摊点（如打字室等）领导也难承担其相应的经济责任和行政责任，而且越级管理会淡化区（科）层领导的责任。
3．灵活掌握建"点"，不要受"线"的限制。建立核算点， 其界定原则一般是一点归一线。内部一些小的业务要归主要业务线进行核算，但有些业务受会计制度的限制，不要由于小业务而增设核算点，特殊情况也可以一点多线。如矿机关核算点属煤炭生产，也可以代理武装部、长病长伤人员的核算，将其划分在后勤服务线。此外，还要建立一个代表矿厂整体事务的"矿体部"核算点，该点没有人员、没有成本，主要办理各种交局税费固定资产的构建、内部盈亏的交拨、对外往来的清算和货币资金的管理等业务。
二、关于资产划转和集中管理问题
核算点确定之后，首先要进行资产"全额负债"划转。一是对固定资产按其净值额增加核算点的固定资产借款"，将资产划转给各核算点，核算点上交折旧后核减其借款。 矿厂（本部核算点）构建固定资产后，再划转给核算点。二是对流动资金按核定的资金占用定额，通过矿厂内部结算中心借给各核算点，如果资金不足，核算点可以申请超定额借款或临时借款。矿厂结算中心按不同借款种类确定不同的利率，向资金占用单位收息。全额负债方式的资产划转，有利于分清核算点经济责任，为完全成本核算奠定基础，实现资金的有偿使用。但在划分时应注意局矿资金集中的管理问题。
1．把通用性固定资产集中划转给具备专业管理职能的核算点， 由各核算点租赁使用。这样既符合谁使用谁出钱的管理原则，又便于集中专业管理。如机关、学校后勤等房地产及公用建筑设施统一由房地产部门管理和经营，通用机电设备由局矿厂两级设备租赁站（机电部门）管理和经营等。
2．对固定资产的购建应集中在矿厂本部（或矿务局）。 各核算点提取的折旧、维简及井巷等资本性投资来源，必须全部交矿厂本部（矿务局），由矿厂本部购建固定资产后，再以全额负债形式划转给各核算点，以防资本性支出失控。
3．外部货币资金仍由矿务局及矿厂本部集中管理。 各核算点在矿厂内部结算中心开户后，需要外部货币资金收付时，应由矿厂本部代理，同时各点对外部的税费上交等往来清算也由矿厂本部代理，由矿厂本部统一对外结算。
4．各种福利等公用费用要集中管理和使用。对劳保统筹金、 应付福利费和职教经费都由各核算点交矿厂本部统一安排使用。
5．资产实行有偿使用后，各单位通过加强管理交回的房屋或设备， 矿厂应收回进行改造和利用。如把单身宿舍改为家属住宅，仓库改为商业用房等。不得拒收各单位交回的资产。
三、关于内部价格问题
内部价格既是各核算点完全成本的体现，又是确定和调节各核算点内部利润及补贴的重要经济杠杆。所以说搞好内部价格的制定管理和仲裁是推行"三条线"管理的关键环节，其重点是价格目录的制定，其难点是后勤价格的放开。具体步骤是：
1．局矿厂两级要成立价格管理制委员会，负责价格的制定、修改、发布和仲裁并下设日常办公机构，一般由财务部门或企管部门兼理。
2．分层次进行价格管理。一是国家定价按照政府物价部门的定价标准，对内扣除增值税后为内部价，如医药品、转供电、通讯等。二是局管价格，局内之间产品或劳务的提供由局定价。一般比照市场价格扣税后执行，如人洗煤、火工品等。此外对职工生活影响较大的居民用水、电、暖、气（液化气、瓦斯气）等价格，由局统一定价。三是市场价格。一般参照上年实际价格，增减价格调整参数来确定。如材料、配件等。四是协议价格。对一些不易量化的劳务价格由双方协议定价，如机电修理、房屋维修等。双方协议不了的，也必须先完成工作，由物价管理制部门进行仲裁，不得以价格定不了而影响生产或使用外聘人员。．
3．编制价格目录。这是一项比较大的系统工程，一般先由供方编制目录初稿，然后由主要职能处（科）室参予修订。尽可能参照国家有关规定及市场价格，最后确定内部价格，并正式修定后发布。价格目录要尽可能细化规模型号；劳务价格要与工料费价格分开，以便今后的修订和仲裁。
4．制定后勤服务价格将其成本的完全程度和补贴的数额结合起来考虑。既要体现后勤服务人员的劳动价值，又要结合职工的承受能力，使价格、成本和补贴（含对后勤单位补贴和职工个人补贴）三者相互协调，相互促进。
四、关于完全成本核算问题
所谓完全成本核算，是指实行三条管理与核算后，企业的会计主体由二级向下延伸至三级，矿厂内部各核算点在放开内部价格的基础上，应当负担的全部直接成本（费用）和间接费用，从而使各核算点成为全部成本（费用）的归集单位。实行完全成本核算，一是利于内部价格的制定；二是有利于内部盈亏指标的确定；三是可以正确反映各核算的收入和盈亏，让职工知道他们除了直接支付工料费外，还要负担什么费用，提高各点各人的算账意识，调动全员增收节支的积极性。具体内容为：
1．完全成本的内容按核算点的支付方式可大致分为以下几类：（1）直接支付的工资及奖金、原料及辅助材料、水电气暖费，租赁费，中小修理费，内部借款利息净支出， 办公费等其他支出。（2）成本中上交的税费包括：房产税，车船使用税，印花税，土地使用税， 矿产资源补偿费，土地使用费等。（3）按规定从成本中提取交矿厂统一安排使用的井巷及维简费，造林育林费，折旧、大修理费（均衡各点成本的方法），工资附加费（三费），劳动保险费（含矿厂非统筹部分），待业保险费，住房公积金，上级管理费（含省局、矿务局矿厂三级，社会服务点除外），地面塌陷费等。
2．不应由核算点成本直接列支的费用有：学校经费（应纳入矿厂盈亏计划），6个月以上长病长伤人员的工资及福利费（应从各点预交的劳保统筹金中列支）。
五、关于核算体系问题
1．适时组建会计服务公司（中心）。 会计服务公司模式是解决会计主体延伸后用人多的一个较好方法，而且通过集中办公来代理记账，还有利于提高财务人员业务素质和内控制度的实施。通过向核算点收费后自负盈亏，可有效提高会计人员的服务意识和服务质量。应注意的方面有：一是公司必须在行政上归财务处（科）领导，采取集中办公方式，不得将会计派出或划归核算点领导；经费上要实行自收自支，自负盈亏。这样既可有效地坚持财务制度，又可以防止吃大锅饭。二是财务公司人员，一般由三部分组成：财务科派骨干；被撤销的原会计机构的会计人员；区队核算员中素质较高者。由于集中核算，会计人员的利用效率大大提高，这样一个单位会计总人数不用增加太多。三是对一些特殊的内部单位可以设立会计机构，如较大规模的多种经营单位（一般年营业收入在2000万元以上）。为方便结算，可自设会计机构；职工食堂，由于其原料采购比较零散，报账手续不太正规，让其自己核算比较好。
2．改造内部结算中心。原来搞"四位一体"时，一般矿厂都有内部结算中心， 改造的内容有：一是要将资金管理职能交矿厂本部，强化结算职能；二是要由双轨制改为单轨制，行政上作为会计服务公司的组成部分；三是实行资金有偿占用，进行分类计收贷款利息；四是所有核算点都必须在结算中心开户，点与点之间不搞内部应收应付，月末必须与各点对准账后（不准有未达账项），各点才能出报表，防止内部一头挂账，造成盈亏不实。
3．强化电算手段，提高核算效率。一般矿厂要建立十几个或几十个核算点,如果每个点都搞一台计算机，从经济上是很难承受的，而且核算比较复杂。为此，一是修改财务系统，设计通用参数，使每台计算机都可多用户使用。二是适当增加计算机，一般一个矿有3～4台为好，可以一线一台，一台给结算中心。三是编制或修改内部结算软件，提高其日报和管理职能。此外，还可以在账务系统增设接口，减少凭证输入量。四是根据管理的需要，核算点的报表只打印出指标表和调查表即可。其他报表不打印，只参加汇总。既满足管理需要，又可节省纸张，提高计算机的利用效率。
六、 关于指标分解与考核问题
1．建立指标保证体系。矿务局应将上级考核指标或奋斗目标指标分解到各矿厂； 各矿厂应将局下达指标分解到各核算点。其主要经营指标有：利润或补贴、资产总额及保值增指标、工资总额及人工均工资、职工人数、各种上交款项、主营产品的产量及质量等。以盈亏指标为否决指标，依此倒算成本及用人指标。
2．分解指标的基本原则。一是在放开价格完全成本核算的基础上， 生产主体（原煤、洗煤、非煤产品、工业性劳务等）必须盈利；多种经营不准亏损；后勤服务最高补贴额不超过折旧和一半的工资，并逐年减少。二是矿厂为了提高完成指标的可靠性，在矿厂本部适当预留一部分指标是可以的，但不准留指标缺口，并应将各点指标分解情况报局备案，以备逐级考核。三是允许各点根据生产情况，将年度指标分解到各月份，并报局矿厂备案作为考核的依据。但要防止前松后紧，造成指标落空。
3．严格考核、每月兑现。一是指标分解之后，要逐级与经营者签定责任状， 既要有对经营者经济的、行政的处罚，还要有对全体职工收入的挂钩办法。二是要逐月考核，累计算账，不能等到年底算总账，三是考核数据必须以核算点会计资料为准。只有这样才能促进核算点核算质量，引起区科领导对核算资料的重视，真正巩固三级会计核算。四是完不成盈亏指标的在岗职工必须按当地政府规定的最低工资标准发工资，下岗职工发最低生活费，而且不能按原工资标准计算欠发工资，累计完成盈亏指标的可以补发工资及增发奖金，由此充分调动全体职工增收节支、努力完成盈亏指标的积极性。
