分析新兴铸管的预算管理模式 把握企业管理运行机制
来源： 《会计之友》·宗根宝
2003-05-04
普通
一、新兴铸管企业预算管理简介
中国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管联合公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。
新兴铸管预算管理特点为：编制的企业预算，无论是总厂的年度预算，还是各级责任预算，其主要的价值指标都是用货币计量的价值指标；这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成“全方位联系，全方位考核”的局面；新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容――资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。
新兴铸管预算管理特点为：
（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三、超一、争上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济指标时，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名，在此框架下再进行指标之间的微调。开展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位都“赶三争一”。每季考核一次，半年评比兑现一次。
（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。新兴铸管全厂预算编制首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产。推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点：首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则。并建立了保证预算落实的三项制度即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标考核力度，将其在综合考核指标体系中的权数提高到20％，使成本高低与个人的经济利益挂钩。其次，对期间费用大到各单位资金占用，小到各部门电话费、办公费、执行费都科学测算，落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到会员。资金是企业的血液，新兴铸管“量入为出”，编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。
（3）制定合理的配套管理制度。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的《预算管理规则》，明确了预算的要求以及产品的资购销、经费开支、非生产性开支、分厂拨改和大中修开支等权限，使之成为推行企业预算管理的“宪法”。根据这个《预算管理规则》，各单位又制定了各自的《预算管理办法》，具体指导各自的生产经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。（资料来源：《军队企业财会》1996.6）
二、对企业加强预算管理的点评
我国经济体制改革20年来，国有企业及企业家失败的一个重要原因是企业预算约束软化，企业内部统一性差。但国有企业有搞得好的，如新兴铸管、宝钢、邯钢等。它们的共同特征是靠集体确定的预算统一协调，从而完善了机制，规范了运作、严格了管理。企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。我们高兴地看到，近年来，关于这种现代管理模式的理论方法和成功经济日益被我国企业所重视。新兴铸管的经验给我们很多有益的启示：
首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化，如何有效地规范三者之间的关系需要有力的预算制约手段。
其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段。因为资产管理孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。
第三，优胜劣汰机制，激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的“懒汉”部门和“懒人”。因此说，市场经济条件下的竞争机制，约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
由此可见，学习新兴铸管，在我国大中型企业推行预算管理是多么必要和紧迫。但预算管理的本质究竟是什么呢？
（一）企业预算管理本质的认识
第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同一部分内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位间，在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的、激励约束并存的制度控制。不认识这一点，预算就可能变形式主义的东西，空是花架子。新兴铸管制定的《预算管理规则》权责分明，“违者必究”，就很好地体现了预算的权利控制内涵。
第二，预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。新兴铸管预算管理之所以成功，根本原因在于新兴铸管贯彻了“全面预算”的原理，并加以合理运用。
（二）企业预算管理的运作技巧
（1）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。为此，首先在母子公司的权限划分方面，按照集权与分权相结合原则，通过预算，明确母子公司的不同职权范围。其次建立三个层次的预算规范体系；
①建立在董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。
②建立在经理层次的预算规范。
③建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。
现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落实到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
（2）选择适宜的预算起点，夯实预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：计划经济体制时期以生产量为起点的模式；改革开放至今以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出者对经营者约束的强化，出现了以利润（或出资者权益）为起点的预算模式。
我们认为大型企业集团应该以一个起点为主，其他为辅，实行“一国两制与多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金流量预算。按照目标利润――销售预算――成本预算――采购预算――现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和自分到总相结合，由上至下和由下至上相结合、由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算为目标的最佳预算组合。新兴铸管以“赶三超一”的要求确立的目标利润，并预算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门分别编制单项预算，有力地促进了预算指标的实现。
（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。最终像新兴铸管那样形成全员和全方位的预算管理局面。
（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。执行预算应像新兴铸管那样发动和依靠企业全体员工，充分调动各方面实现预算目标的积极性。
（5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐”论“帐”的狭小天地，把自己锻炼培养成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机地结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到使每一种有限的资源得到尽可能充分利用的程度上；力度，即强制性，财务应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得成功。
中国新兴铸管股份有限公司，上市前为中国新兴铸管联合公司（以下简称新兴铸管），从1994年开始在企业内部推行预算管理，收到了可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，但是通过推行预算管理，其利润总额却由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利润由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新兴铸管人均利润仍居第1位。
新兴铸管预算管理特点为：编制的企业预算，无论是总厂的年度预算，还是各级责任预算，其主要的价值指标都是用货币计量的价值指标；这样增强了预算的可比性，有利于各环节预算衔接，形成“全方位联系，全方位考核”的局面；新兴铸管把企业预算管理的着眼点放在财务管理的主要内容――资金管理上，充分发挥预算管理的规划、控制和协调能力，根据轻重缓急安排调度，有效地将资金管理从被动应付转为超前控制，体现了预算管理的中心地位。
新兴铸管预算管理特点为：
（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换的特点，提出“赶三、超一、争上台阶”的具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中的主要经济指标时，以本企业的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基础，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业的前三名，争取达到第一名，在此框架下再进行指标之间的微调。开展军钢杯管理大奖赛，鼓励各单位都“赶三争一”。每季考核一次，半年评比兑现一次。
（2）以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳。新兴铸管全厂预算编制首先由销售部门分析市场走势，制定销售预算，以销定产。推行预算管理时，始终把成本费用控制作为重点：首先抓生产一线的物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，贯彻指标与措施同步的原则，责权利相统一的原则。并建立了保证预算落实的三项制度即正常的追踪制度、正常的评价制度、严格的考核制度。同时提高成本费用指标考核力度，将其在综合考核指标体系中的权数提高到20％，使成本高低与个人的经济利益挂钩。其次，对期间费用大到各单位资金占用，小到各部门电话费、办公费、执行费都科学测算，落实到部门、科室、个人，使成本费用控制扩展到会员。资金是企业的血液，新兴铸管“量入为出”，编制资金预算，实行日计划、周调度的统一管理，增加现金回笼，减少资金占用。
（3）制定合理的配套管理制度。新兴铸管结合公司实际情况，制定和颁布了公司的《预算管理规则》，明确了预算的要求以及产品的资购销、经费开支、非生产性开支、分厂拨改和大中修开支等权限，使之成为推行企业预算管理的“宪法”。根据这个《预算管理规则》，各单位又制定了各自的《预算管理办法》，具体指导各自的生产经营活动，从而形成一套多层次的预算管理制度体系。（资料来源：《军队企业财会》1996.6）
二、对企业加强预算管理的点评
我国经济体制改革20年来，国有企业及企业家失败的一个重要原因是企业预算约束软化，企业内部统一性差。但国有企业有搞得好的，如新兴铸管、宝钢、邯钢等。它们的共同特征是靠集体确定的预算统一协调，从而完善了机制，规范了运作、严格了管理。企业预算管理是国外大中型企业所普遍采用的一种现代管理机制。我们高兴地看到，近年来，关于这种现代管理模式的理论方法和成功经济日益被我国企业所重视。新兴铸管的经验给我们很多有益的启示：
首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化，如何有效地规范三者之间的关系需要有力的预算制约手段。
其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段。因为资产管理孤立于预算管理之外，资产管理也就成了“空中楼阁”。
第三，优胜劣汰机制，激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻降本增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。如果企业真正严格预算管理，就会责、权、利明晰，也就不会存在诸多的“懒汉”部门和“懒人”。因此说，市场经济条件下的竞争机制，约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
由此可见，学习新兴铸管，在我国大中型企业推行预算管理是多么必要和紧迫。但预算管理的本质究竟是什么呢？
（一）企业预算管理本质的认识
第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排。预算不等于预测或计划，预算制定后如同一部分内部的“宪法”，各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位间，在此范围内，各预算单位既有权利又有义务为自己该为之事，且多为不行，少为亦不行。因此，预算的决定性作用是权力控制。这种权力控制是通过机械化程序形成的、激励约束并存的制度控制。不认识这一点，预算就可能变形式主义的东西，空是花架子。新兴铸管制定的《预算管理规则》权责分明，“违者必究”，就很好地体现了预算的权利控制内涵。
第二，预算是一种“全面预算”管理，具有全面控制的能力。企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素，按照目标明确的原则，由企业高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。新兴铸管预算管理之所以成功，根本原因在于新兴铸管贯彻了“全面预算”的原理，并加以合理运用。
（二）企业预算管理的运作技巧
（1）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构。为此，首先在母子公司的权限划分方面，按照集权与分权相结合原则，通过预算，明确母子公司的不同职权范围。其次建立三个层次的预算规范体系；
①建立在董事会层次的预算规范，如体现在《公司章程》和股东大会决议中的有关预算条款。
②建立在经理层次的预算规范。
③建立在各管理部门层次的具体预算制度与管理办法。
现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落实到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
（2）选择适宜的预算起点，夯实预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：计划经济体制时期以生产量为起点的模式；改革开放至今以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出者对经营者约束的强化，出现了以利润（或出资者权益）为起点的预算模式。
我们认为大型企业集团应该以一个起点为主，其他为辅，实行“一国两制与多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金流量预算。按照目标利润――销售预算――成本预算――采购预算――现金流量预算编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和自分到总相结合，由上至下和由下至上相结合、由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算为目标的最佳预算组合。新兴铸管以“赶三超一”的要求确立的目标利润，并预算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门分别编制单项预算，有力地促进了预算指标的实现。
（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。最终像新兴铸管那样形成全员和全方位的预算管理局面。
（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。执行预算应像新兴铸管那样发动和依靠企业全体员工，充分调动各方面实现预算目标的积极性。
（5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐”论“帐”的狭小天地，把自己锻炼培养成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机地结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到使每一种有限的资源得到尽可能充分利用的程度上；力度，即强制性，财务应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得成功。
