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2014注会考试《公司战略与风险管理》知识点:产业五种竞争力

普通 来源:正保会计网校 2014-01-09

  为了帮助广大学员备战2014年注册会计师考试,正保会计网校精心为大家整理了注册会计师考试各科目知识点,希望能够提升您的备考效果,祝您学习愉快!

知识点:产业五种竞争力

波特五力分析模型:(1)产业潜在进入者的进入威胁;(2)替代品的替代威胁;(3)购买者的讨价还价能力;(4)供应者的讨价还价能力;(5)产业内现有企业的竞争。

1.五种竞争力分析

(1)潜在进入者的进入威胁:

如果有10%的利润,资本就保证到处被使用;有20%的利润,资本就活跃起来;有50%的利润,资本就铤而走险;为了100%的利润,资本就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,资本就敢犯任何罪行,甚至冒绞首的危险。—马克思《资本论》

潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润:第一,进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二,进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格——成本差。

进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍(结构性障碍)与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击(行为性障碍),统称为进入障碍。

决定进入壁垒高度的主要因素  结构性障碍  规模经济(Economiesofscale) 
现有企业对关键资源的控制(表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制) 
现有企业的市场优势(品牌优势、政府政策) 
行为性障碍(或战略性障碍)  限制进入定价(降低价格) 
进入对方领域 

(2)替代品的替代威胁

产品替代有两类,一类是直接产品替代,另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。

②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。

老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比(价值=功能/成本)的比较。

替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

(3)供应者、购买者讨价还价的能力

买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小  当购买者的购买力集中,或者对卖方来说是一笔很可观的交易时,该购买者讨价还价能力就会增加 
当少数几家公司控制着供应者集团,在其将产品销售给较为零散的购买者时,供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力 
产品差异化程度与资产专用性程度  当供应者的产品存在着差别化,因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争,供应者讨价还价的能力就会增强
如果供应者的产品是标准的,或者没有差别,又会增加购买者讨价还价的能力 
与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度,当上游的供应者的产品是高度专用化的,它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起,在这种情况下,投入品供应者就能够影响产业利润 
纵向一体化程度  如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁,在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位 
当供应者表现出前向一体化的现实威胁,也会提高其讨价还价能力 
信息掌握的程度  当购买者充分了解需求、实际市场价格,甚至供应者的成本等方面信息时,购买者将处于更为有利的位置 
如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息,了解购买者的转换成本(即从一个供应者转换到另一个供应者的成本),也增加了讨价还价的能力,并在购买者盈利水平还能承受的情况下,拒绝给予提供更优惠的供货条件 

(4)产业内现有企业的竞争

同业竞争者的竞争强度影响因素  产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 
产业发展缓慢 
顾客认为所有的商品都是同质的 
产业中存在过剩的生产能力 
产业进入障碍低而退出障碍高 

2.对付五种竞争力的战略

首先,公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。

其次,公司必须识别在产业中哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点,这就是波特提出的“集中战略”。

最后,公司必须努力去改变这五种竞争力。

3.第六个要素——互动互补作用力

哈佛商学院教授大卫•亚非:任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。

在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。

随着行业的发展,企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展,还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

4.五力模型的局限性

(1)该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

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