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知识点：产业五种竞争力
波特五力分析模型：（1）产业潜在进入者的进入威胁；（2）替代品的替代威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。
1.五种竞争力分析
（1）潜在进入者的进入威胁：
如果有10%的利润，资本就保证到处被使用；有20%的利润，资本就活跃起来；有50%的利润，资本就铤而走险；为了100%的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有300%的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险。—马克思《资本论》
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差。
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。
| 决定进入壁垒高度的主要因素 | 结构性障碍 | 规模经济（Economiesofscale） |
| 现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制） | ||
| 现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策） | ||
| 行为性障碍（或战略性障碍） | 限制进入定价（降低价格） | |
| 进入对方领域 |
（2）替代品的替代威胁
产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。
②间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比（价值＝功能/成本）的比较。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力
| 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小 | 当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加 |
| 当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力 | |
| 产品差异化程度与资产专用性程度 | 当供应者的产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强 如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力 |
| 与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应者就能够影响产业利润 | |
| 纵向一体化程度 | 如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位 |
| 当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力 | |
| 信息掌握的程度 | 当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置 |
| 如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件 |
（4）产业内现有企业的竞争
| 同业竞争者的竞争强度影响因素 | 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手 |
| 产业发展缓慢 | |
| 顾客认为所有的商品都是同质的 | |
| 产业中存在过剩的生产能力 | |
| 产业进入障碍低而退出障碍高 |
2.对付五种竞争力的战略
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
3.第六个要素——互动互补作用力
哈佛商学院教授大卫•亚非：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
4.五力模型的局限性
（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
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