（五）.公司战略、竞争战略的三个层面的类型、适用条件、所需资源和存在风险。（最最重要内容，以正保会计网校杭建平老师的话讲就是战略管理不考这一块是不可能的！）
1.分析：全面掌握
2.需要记忆的知识点：全部
3.经典例题：
第一类型：总体战略
【例题1·简答题】某民营企业长期从事房地产业务，但随着市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部意见不统一。一派认为现在公司每年建材采购方面的费用太大，应果断进入建材行业以控制成本；另一派认为建材市场竞争也很激烈，而且搞建材和搞房地产性质截然不同。但现在各地都在搞工业园，对工业厂房和专业物业管理需求很大，公司应该发挥在民用房地产业积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。
要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题：
（1）这两派观点实际上各在使用什么战略？
（2）对公司来讲，各有什么收益和风险？
【答案】
（1）建议进入建材行业的观点实际上是在通过进入建材行业来保证企业原材料的供应和成本，所以属于后向一体化战略。建议进入工业厂房和专业物业管理的观点实际上是通过发挥在民用房地产业积累起来的优势和经验来扩大企业利润增长点，选择的是相关多元化战略。
（2）后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。采用后向一体化战略的主要风险包括：不熟悉新业务领域所带来的风险；一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。采用相关多元化战略，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势。相关多元化的风险主要是管理能力和财务能力的要求较高，分散企业资源等。
第二类型：竞争战略
【例题2·简答题】2005年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量占整个市场的比重还不到10%，真正音乐概念的手机尚未出现。丁公司敏锐地嗅到了这一极具成长潜力的市场机会，在当时的市场领导者N公司、M公司还都在为30万象素拍照手机拼得你死我活的时候，丁公司发现了“音乐手机”这一蓝海，并果断地推出以Walkman为子品牌的系列音乐手机。
要求：
（1）丁公司采取的是什么战略类型。
（2）简述采取该种战略，企业应具备的资源和技能。
【答案】
（1）丁公司在当时的市场领导者N公司、M公司将竞争重点放在30万象素拍照手机上的时候，及时发现了音乐手机这一市场空白点，果断推出与拍照手机不同的音乐手机，采取的是差异化战略。
（2）采取该种战略，企业应具备的资源和技能为：强大的研发能力；较强的产品设计能力；富有创造性；很强的市场营销能力；企业在质量和技术领先方面享有盛誉；能够获得销售商的有力支持。（教材P69～70）
第三类型：战略调整
【例题3·综合题】一星是国内老牌的手机生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位，但新产品研发能力不足。近年来，国内传统手机市场日益饱和，竞争对手数量较多。一星利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。
经董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，做出了以下重要决策：一是开发生产高技术彩屏手机以获得较高收益。随着手机技术的进步，市场上出现了彩屏手机，受到消费者极大欢迎，彩屏手机市场迅速扩张。生产彩屏手机技术要求高，关键技术全部掌握在国外手机厂商手中，投入大，风险也大，一星准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。二是进军冰箱和空调市场。虽然这些产品生产企业多，市场竞争激烈，收益相对较低，但技术相对成熟，风险小，如充分发挥企业的管理和营销优势，成功的把握较大。为此，一星与另一家家电生产企业签订了合同，由一星提供技术和营销支持，由该家电生产企业进行生产制造，以一星的品牌进行销售。三是随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产，企业组织机构也做出相应调整：在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立通讯产品、空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。
要求：
（1）该企业原来的经营战略是什么？该战略主要适合于什么情况？
（2）经过调整后，该企业实施的是什么战略？
【答案】
（1）一星利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，属于成本领先战略。该战略适用于下列情况：（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。（教材P69）
（2）经过调整后，一星开始由手机生产企业扩大为手机、家电生产企业，因此属于多元化战略。（教材P65）
（六）．战略发展的三种方法，战略评估标准
1.分析：
经常在综合题中与上一个考点一起考核，而且这些知识点容易被大家忽视，相信中注协的出题者也会偏爱！
2.需要记忆的知识点：
（1）内部发展、并购战略、联合发展或联盟（太多，不做无意义的复制）。
（2）可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准：
1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？
2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报＋风险水平）？
3.适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？
3.经典例题：
第一类型：发展方式
资料同上：
（1）该企业进军空调、冰箱市场采取的具体实施方式是什么？
【答案】
（1）一星进军空调、冰箱市场采取的是与另一家家电生产企业合作，一星负责技术和营销，该家电生产企业负责生产制造，双方实现了优势互补，属于OEM方式。（教材P79）
第二类型：战略评估（我个人觉得这章较为陌生，所以感叹这个考点潜伏的真深）
样题综合题第四问：
（4）评价梁氏老二和老三提出的①加盟店方式连锁经营和②提供外卖服务这两个扩张方案的适宜性、可接受性和可行性。
（七）．波士顿矩阵
1.分析：
作为财务战略中的一点，有出计算题的可能性，而且如果计算题结合波士顿理论分析，将会是一个难点内容。
2.需要记忆的知识点
（1）两个指标的计算：
市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点没有绝对的标准）
相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）
（2）波士顿矩阵理论
1.明星产品（双高产品）
市场占有率高——使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；
市场增长率高——使得产品具有投资价值，需要大量投资支出
明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。
对于明星产品，首选的战略是大力投资，巩固或进一步扩大市场占有率。
2.金牛产品（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）
较高的市场占有率——使得产品具有较多的利润和营业现金流入；
市场增长率低——使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。
因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。
对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。
3.问号产品（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）
市场增长率高——具有投资价值，需要大量进行投资；
市场占有率低——产品盈利性不好，营业现金流入较少。
因此，问号产品的净现金流量是负数。
对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望，则应及时退出。
4.瘦狗产品（双低产品）
市场占有率低——盈利水平低，只有很少的营业现金流入
市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩大市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。
首选的战略是控制成本，获取最后利润。如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。
3.经典例题
【例题1·简答题】丙公司处在一个高速增长的市场中，产品市场占有率为30%，市场上除了丙公司之外，另外前三位的企业市场占有率分别为20%，18%，15%。
（1）丙公司的产品相对市场占有率为多少？属于什么类型的产品？
（2）该种产品应该采取何种策略。
【答案】
（1）相对市场占有率为本企业市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比，因此丙公司相对市场占有率=30%÷20%=1.5.因为丙公司产品的相对市场占有率和增长率都较高，因此属于明星产品。
（2）明星代表在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。（教材P167～168）
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