41.投资组合计划
A.建设：为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的战略过程
B.持有：一种旨在维护现有状况的战略
C.收获：旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的战略
D.剥夺：降低负的现金流并实现别处可以使用的资源
42.波士顿矩阵的缺点★★
A.该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较？
B.很多企业基于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报。因此问好产品和明星产品可能被看作是不好的企业。
C.该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率
D.除了市场份额和销售增长率影响现金流量外，还有其他一些因素比如研发费用的数额及新技术的投资，波士顿矩阵没有考虑这些因素
E.一些小企业的利润率可能非常高，因此在适合的时候企业能够从低增长低市场份额中获利
F.该矩阵集中于已知的市场和已知的产品，作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法
G.该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的
H.该矩阵很难预测增长
43.在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。
| 生命周期阶段 | 战略目标 | 战略路径 | 经营风险 |
| 引入期 | 扩大市场份额，争取做领头羊 | 投资于研究与开打和技术改进，提高产品质量 | 非常高 |
| 成长期 | 争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来 | 市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机 | 有所下降 |
| 成熟期 | 巩固市场份额的同时提高投资报酬率 | 提高效率，降低成本 | 进一步下降，中等水平 |
| 衰退期 | 首先是防御，获取最后的现金流 | 控制成本,以求能维持正的现金流量，如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略,尽早退出 | 进一步降低，主要何时退出市场 |
44.企业市场增加值=（投资资本回报率-资本成本）*投资资本/（资本成本-增长率）
45.价值创造和增长率矩阵 （财务战略矩阵）
投资回报率-资本成本>0 | 2 | 1 | 销售增长率>可持续增长率 |
销售增长率<可持续增长率 | 3 | 4 | 投资回报率-资本成本<0 |
1.增值型现金短缺：
A.若高速增长为暂时性的，通过借款来筹集所需资金
B.若高速增长为长期性的，两种解决方法：a.提高可持续增长率（包括提高经营效率和改变财务政策，使之向销售增长率靠拢b.增加权益资本（增发股份，兼并成熟企业），提供增长所需资金
2.增值型现金剩余：
A.内部投资
B.收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步的投资机会，则应该把多余的钱还给股东，方式有：a.增加股利支付b.回购股份
3.减损型现金剩余：
A.首选战略是提高投资回报率，途径有a.提高税后经营利润率b.提高经营资产周转率。在提高投资回报率的同时，如果负债比率不当，可适当调节以降低平均资本成本
B.若企业不能提高投资回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售
4.减损型现金短缺：
A.如果是公司特有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。
B.若为整个行业的衰退，则应该喧杂的财务战略是“尽快出售”以减少损失。
46.战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
47.战略失效的原因：
A.企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事愿望
B.战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
C.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
D.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
E.公司管理者决策失误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误
F.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应
48.战略控制与预算控制之间的差异★★★
战略控制 | 预算控制 |
期间较长，从几年到十几年 | 通常为一年以下 |
定性方法与定量方法结合 | 定量方法 |
重点是内部与外部 | 内部 |
不断纠正行为 | 通常在预算结束之后采用纠正行动 |
49.预算的类型及优缺点
类型 | 优点 | 缺点 |
| 增量预算 | 1.预算是稳定的，并且变化是循序渐进的 2.经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门 3.系统相对容易操作和理解 4.遇到类似威胁的部门能够避免冲突 5.容易实现协调预算 | 1.它假设经营活动及工作方式以相同的方式继续下去 2.不能拥有启发新观点的动力 3.没有降低成本的动力 4.它鼓励将预算全部用完以便明年可以保持相同的预算 5.可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作地类型有关 |
| 零基预算 | 1.能够识别和去除不充分或者过时的行动 2.能够促进更为有效的资源分配 3.需要广泛的参与 4.能够应对环境的变化 5.鼓励管理层寻找替代方法 | 1.它是一个复杂的耗费时间的过程 2.它可能强调短期利益而忽略长期目标 3.管理团队可能缺乏必要的技能 |
50.使用比率进行绩效评价的原因 ★★★
A.通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动
B.相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解
C.比率可以进行项目比较并有助于计量绩效
D.比率可用作目标。目标可以为投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量，随后管理层决定怎样来实现这些目标
E.比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较
51.平衡计分卡★★★★
A.财务角度：股东回报，现金流，主要顾客的收益率，利润预期，销售增长率
B.顾客角度：交货时间，顾客满意度，市场份额，新客户开发率
C.内部流程：在新工作中与顾客相处的时间，每个雇员的收入，收益率，交货时间， 工程进度完成率
D.创新与学习角度：新产品占销售的比例，雇员调查，主要员工保留率，员工能力评估和发展
52.变革的模式
变革的性质 | |||
增量 | 转化 | ||
积极主动 | 协调 | 计划 | |
管理层作用 | 消极被动 | 接受 | 迫使 |
53.中国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义
内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
54.COSO的内控系统5大要素及其含义：
A.控制环境：指“董事会与管理层对待公司内部控制的重要性的态度及采取的行动”。
B.风险评估：指识别和分析影响目标实现的风险（包括与监管和运营环境不断变化有关的风险），以此来确定如何降低和管理此类风险的依据。
C.控制活动：指能确保管理层的决策与指示得以执行的政策和程序。
D.信息与沟通：指在人员能够履行责任的方式及时间范围内，识别、取得和报告经营、财务及法律遵守的相关信息的有效程序和系统。
E.监察：指持续评估内控系统的充分性及表现情况的程序
55.COSO对内部控制的基本概念提供了一些深入的见解，特别是：
A.内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标
B.内部控制只提供合理保证，而非绝对保证
C.内部控制要由企业中各级人员实施与配合
56.控制环境因素的范围
诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、组织结构、权力和责任的分配、人力资源政策和实务。
57.控制活动包括命令式控制、预防性控制、侦察性控制和纠正性控制
命令式的控制可为雇员提供指南，预防性控制旨在发生不希望出现的事情，侦查性控制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别，纠正性控制指当不希望出现的事情发生时，应识别程序的缺陷，并主动采取措施加以解决问题。
58.有效地公司治理制度
A.人员比过程更重要B.股东的责任C.外部审计必须独立的D.纰漏和透明度对市场诚信是至关重要的
59.基本的公司治理原则
A.奠定管理和监督的坚实基础B.设计董事会的结构以增加价值C.促进道德和负责任的决策D.维护财务报告的诚信E.及时且公正的披露信息F.尊重股东的权利G.识别和管理风险H.鼓励建立内部审计部门I.鼓励提升业绩J.公平的薪酬和责任K.确认利益相关者的合法权益履行法律义务
60.行业风险
A.生命周期的阶段B.波动性（电子业、软件业、房地产业、建筑业）C.集中程度
61.整体来说，企业风险管理：
A.是一个正在进行并贯穿整个企业的过程B.受到企业各个层次人员的影响C.战略制定时得到应用D.适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组合E.识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项F.能够对企业的管理层和董事会提供合理保证G.致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标
62.企业风险管理的要素（内容）
A.调整风险偏好和战略B.加强风险应对策略C.降低经营性的意外和损失D.识别和管理多重和跨企业的风险E.抓住机遇
63.企业可选的风险应对策略
A.风险降低B.风险消除C.风险转移D.风险保留
64.首席风险总监应当具有的技能：
A.领导技能，能够雇佣和留住优秀人才，建立企业风险管理的总体架构
B.能将怀疑者转变为支持者，特别是克服来自于直线部门的自然抵抗
C.保障该企业的财务和声誉资产
D.具有信贷、市场和操作风险方面的技术技能
E.具有教育董事会和高级管理人员的咨询技能，并帮助直线部门管理人员在各自岗位实行风险管理。虽然任何单独的个人不太可能拥有所有这些技能，但重要的是，这些能力应存在于首席风险总监或其所在企业中的其它岗位
65.管理操作风险最常用的方法：
A.设立流程、程序、政策
B.在公司内实施正式的内部控制系统
C.警惕错误和欺诈
D.对雇员进行培训和管理
E.对技术和系统进行管理
F.合理确定外包安排
66.财务风险管理是一个处理源于金融市场的不确定性的过程，其好处：
A.改善财务规划和管理，这是公司治理的核心
B.辅助做出更加合理的投资决策
C.为淘气决策提供信息
D.对市场及经济的持续监控，为决策制定提供信息
E.在进行外包和与对手交易时，促进尽职调查的执行
67.汇率风险的管理原则
68. 企业的利率风险敞口：a.重新定价和期限错配风险b.基准风险c.收益曲线风险d.期权风险
69.倒闭企业的类型及原因：
A.不成功的创业公司（大量资本支出/低的销售水平/被低估的费用）
B.增长雄心过大的公司（弱的财务结构/对需求的过度高估）
C.极端迅速扩张的公司（对公司前期成功的反映/盲目的乐观性心理/财务支出财务杠杆同步上升）
D.成熟的，没有迅速扩张的公司（管理层缺乏积极性和决心）
70.企业倒闭的主要原因
A.企业总体环境B.企业政策C.企业和企业利益相关者之间的互动D.管理人员的态度和疏忽E.管理者及其管理风格的影响F.企业所处行业、企业本身的历史与规模
71.Z分模型的缺点：
A.预测出的数据仅反映于某一时点的公司情形，是一个瞬间的迹象，并不能确定是否改善或恶化；B.预测所得的数据仅对于短期情况的预测比较准确；C.某些评分系统倾向于给公司评低分，也就是说可能倒闭的公司会因而被划分为实际倒闭的公司；D.Z分模型是根据生产性企业进行预测的
72.企业倒闭风险应对策略A.采取放弃战略B.实施管理层收购C.进行资本再调配D.企业私有化
73.信息的安全控制可以从以下四个方面进行界定：预测性、预防性、侦察性、矫正性
74.总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。
75.组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。
76.在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。
77.领导在战略实施中的三阶段转换：A.领导确认需要改变B.领导必须提供对未来的展望C.实施
78.非财务信息几辆能够很快提供给管理层，而且很容易计算和被非财务管理层理解并有效使用。
79.滞后指标：市场份额/客户保留率/新客户开发率/客户满意度/盈利率
80.领先指标：时间 质量 价格 可选性 客户关系 企业形象
81.资金管理涉及的实物资产的购置和使用是由经营战略而非财务职能指导的
82.内部控制和风险管理是出色的公司治理极为重要的组成部分
83.公司治理是指在合法、合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者
84.风险消除包括：风险避免 FX化解 FX排斥或FX终止
85.专家系统最佳实例就是用于信用批准
86.向用户提供管理信息最常见的形式是硬盘拷贝报告
87.风险识别包括风险的种类及发生的可能性的大小
88.16种风险管理策略
89.信息的层次：A.战略规划B.管理控制C.运营控制
90.主要的互联网标准是TCP/IP和HTML
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正保会计网校学员：海水老凉额
责任编辑：暖阳
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