聊聊末位淘汰制

编者按：末位淘汰制的精髓在于激发员工的潜能。末位淘汰制是和目标责任制相对应的考核制度，无疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不仅会把完不能目标的不合格员工淘汰掉，也会把能胜任工作但表现不显眼的员工淘汰掉。严格地讲，末位淘汰所淘汰的并非是不合规员工，而是一群合格员工当中最不优秀的那一个。

有人形容华为是商场猛将的发源地，华为员工是商场上的战士。华为是如何找到这么好员工的，并将之凝聚成一股力量呢？这有耐与华为用人的“四子经”，即桃子、绳子、鞭子和筛子。

1、桃子是诱惑，一方面华为的品牌与美誉度能吸引到许多优秀人才，另一方面，华为一直践行用高薪吸引人才，员工薪酬标准领先于同行业、同区域的最高水平。

2、绳子是牵挂，入职华为后，业绩合格，两年后员工能获得虚拟受限股，参与公司的利润分红，获得劳动以外的资本性回报。

3、鞭子是约束，华为践行狼性文化，制度严苛，奖罚分明，“逼”着你进步。任正非先生在用人上有句名言，给的钱多了，不是人才也变成了人才。高薪酬与严要求相结合，才能激发员工自觉性，提高责任心与上进心。

4、筛子是鞭策，华为每季度进行一次全员绩效考核，实行末位淘汰。近年来末位淘汰的做法在互联网上饱受争议，有不少声音提出末位淘汰有违法之嫌。

华为在用人上始终贯彻末位淘汰的思想，这一做法也是华为人事管理上最大的特色之一。末位淘汰给员工传递压力无疑是巨大，虽有不近情理之处，但末位淘汰对激发员工潜能，对优化人力资源结构的帮助毋庸讳言。

任正非先生，谈及华为文化时说道，公司不迁就任何人，末位淘汰要日常化。华为将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系，实现末位淘汰日常化。不合格干部清理和员工末位淘汰形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话。面向未来，逐步把不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入到日常绩效管理工作体系中，以形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。

末位淘汰制是和目标责任制相对应的考核制度。当公司的人力资源管理达到较高水平时，无疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不仅会把完不能目标的不合格员工淘汰掉，也会把能胜任工作但表现不显眼的员工淘汰掉。严格地讲，末位淘汰所淘汰的并非完全是不合规员工，也可能是一群合格员工当中最不优秀的那一个。

设计末位淘汰制度，有管理上的考虑，也有员工心理上的考量。站在员工的角度，在应对KPI考核时，员工会有100分万岁的心理。如果只满足于100分，员工剩余的能力会被刻意保留下来。站在企业的角度，自然希望员工能最大限度的发挥潜能。KPI考核不能仅仅满足于达成目标，而应该追求极限。

两个得100分的员工未必就是同等优秀，如果能给员工一个加分的机会，优秀的员工会做出超出预期的业绩。末位淘汰与开放式评分结合，能让员工的绩效不断攀升，让公司的人力资源水平不断进步。

华为的“开放式评分”模式具体言之就是，完成目标得满分，超过目标有加分。鼓励自我突破，看好超目标更多的员工。得分靠后即便完成了目标，也可能受到处罚。这种方法可杜绝100分万岁的心理，规避完成目标后怠工。

末位淘汰是人力资源管理的一剂猛药，却也是优劣并存，唯有善用者方能得其利。或许针对华为末位淘汰的争论还会继续，网上谣传华为裁减34+员工的消息仍在发酵……末位淘汰的利弊得失，我们需要时间去观察。（作者：袁国辉 经授权，尊重原创，来源：指尖上的会计）