中粮控股内审办法
简介： 企业内审难，让内审创造价值，尤难。但中国粮油控股有限公司（以下简称中粮控股）却找到了一套系统性的“办法”。
理念：审计也能创造价值
在传统的观念里，审计部是一个费用部门，这个部门与价值创造无关。而中粮控股审计部近两年的工作业绩则充分证明：这个部门也能创造价值。
由于公司每年的投资项目很多，审计部就将传统的基建项目审计模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建设项目全过程跟踪审计”制度，实现由传统的事后监督向事前预防、事中控制和事后反映的转化。在建设项目正式立项后即开始实施审计工作，内容涵盖了工程建设实施阶段的各个环节，包括设计、招投标、法律要件办理、设备材料采购、施工过程、变更签证一直到竣工结（决）算、后评价整个过程。在建设过程中，也要通过委托外部专业的造价咨询机构，协助并服务于建设单位，提供权威性、公正性的审计服务，确保建设程序合规，合理控制工程造价，达到价值工程目标。
“一个典型的例子就是中粮控股下属的一个新建工厂，我们通过在建设过程中实时监控工程造价成本，使得工厂建成后每吨产品造价比竞争对手低100元左右。所以说，看住造价就是竞争的起点，它将直接影响到企业今后的运营，因为固定资产投资少了，折旧也就少了，边际贡献也就大了，竞争起来必然有优势。”胡昌平提到这里，显得很是兴奋。事实上，2008年，中粮控股审计部通过对诸多基建项目的全程介入和严格审核，累计审减结算额高达上亿元人民币。
“要把内部审计融入公司发展成长的轨道上去，通过监督、评价、咨询服务这些方式推动公司达成年度预算目标和长期战略目标”，胡昌平表示，内部审计人员也要培养一种战略型的思考方式。
从资本市场来看，稳定发展的公司比收益波动较大的公司更能得到投资者的青睐，而审计部门的职责就是保持公司持续、稳定、健康地发展，合理保证公司战略目标的实现。从这个角度来说，一个企业强化了内部审计工作，就是在提升公司的价值，就是给股东带来更大的回报。
2009年12月2日，中粮控股获评“2009年度香港公司管治卓越奖—恒生综合指数公司组别”，这是对中粮控股审计部两年来所取得工作业绩的最好的肯定。
制度：独立性是审计的生命线
在相当长一段时期内，内审工作由于其独特性，无法像业务部门一样，建立起完善的考评体系。传统观念认为，审计出来的问题越多，审计部门的成绩就越大。然而，是否有人思考过为什么会有这么多问题—这样的考核模式显然是以子之矛攻子之盾。“没有发现问题也不意味着审计很差，没有成绩。内审能够忠实地履行鉴证、评价和咨询的职能，将自身打造成一个专业的团队，将审计职能有效地履行下去—这些才是最重要的。”胡昌平表示。
任何工作的开展都离不开扎实的制度基础，审计部门更是如此。审计部在不到两年的时间内，制定和颁布了一系列规章制度：2008年2月，出台了《中国粮油控股有限公司审计工作指引》，明确了内部审计章程，详细说明了内部审计工作体系、工作流程和方法，以及内审人员的行为准则，是中粮控股审计部的纲领性文件；2009年12月，编纂完成了《关键风险指标（KRI）手册》，将中粮控股所面临的34类风险，用186个定量指标和17份调查问卷进行了量化，定期与管理报告结合起来进行汇报和评估，相关数据的采集涵盖了公司所有部门和所有业务领域；2009年，审计部又联合用友共同开发了“中国粮油审计作业系统（A5.5）”专版，通过设计标准化审计流程、规范审计工作底稿、制作各类财务软件数据接口、梳理法律法规及内控制度、设置标准会计科目、设置标准财务报表模板、设置报表经济指标、按国资委要求设置审计问题及审计成果统计模板等专业标准化的开发工作，有效地实现了中粮控股审计系统内审工作流程、审计底稿的规范化管理与编制，增强了审计电子数据采集的准确性，提升了审计分析和抽样的客观性和专业性，提高了审计效率与质量。
除此之外，公司治理结构的设置无疑有力地推动了审计工作的开展。2007年初中粮控股设立了审计委员会，一年至少召开四次会议，听取审计部的工作汇报，并对相关工作计划进行审批和指导。
组织框架的完整也保障了审计部与集团审计监察部和公司最高管理层沟通渠道的畅通。“领导支持”四个字，胡昌平说得语重心长，这也从侧面折射出内部审计部门真实的生存状态。良好的内控环境与企业文化绝不是空洞的表白，因为对审计部的支持最终要落实到真金白银的付出，只有确保了充足的审计资源，审计工作在开展过程中才不会被掣肘。中粮控股的最高管理层曾主动提出：要建立审计的权威，独立性是审计工作的生命线。这无疑为审计部创造了难得的企业内部环境。
为了保障审计的独立性，中粮控股做出了很多制度性规定。诸如对下属工厂审计机构和审计人员业绩的考核，中粮控股审计部的考评结果占60%权重，所在工厂管理层的考评结果占40%权重；中粮控股审计部甚至对下属审计机构负责人的任免享有一票否决权—这些规定有力地保障了审计职能自上而下的纵向延伸。
实操：将有限的审计资源投到重点领域
中粮控股审计部的工作重点会依据内外部条件的变化而调整，能够较好地适应经济形势所发生的变化。审计部在确定相关工作重点的时候有着自己的一套办法：
首先，中粮控股有一个风险识别和评估系统，在外部环境变化不大的时候，可以考虑每两年或者三年做一次评估，确定审计工作的重点。而在外部环境变化较大时，评估的频率会相应提高，以便及时发现风险，调整工作重点。
其次，审计部经常会征求上级机构和主管领导的意见，诸如审计委员会、集团审计监察部和公司行政总裁，综合他们的意见来确定工作重点。
审计部的人力、物力等资源都是有限的，特别是像中粮控股这样的大型公司，坚持以风险为导向的原则，将有限的审计资源投入到对公司预算和战略目标的达成有重大影响，且存在不确定性的领域，就显得越发重要。
“财务信息的真实、准确、完整是对上市公司的一个基本要求。但是这个不是我们工作的重点”，胡昌平表示，由于聘请了安永、天职等会计师事务所，他们的专业程度和对公司财务的熟悉，相应地减少了中粮控股审计部的工作量，使得内审能将精力置于更为需要的领域，诸如基建审计。“基建审计在中粮控股现有的工作中占据了四分之一强，虽然它只是审计里非常小的一个方面，但是它适应中粮控股现阶段的特点”。近两年，中粮控股基本建设项目达到40多个，项目总额超过100个亿，如前所述针对基建项目的设计、招标、施工、竣工结算等环节展开审计，自然成为内审工作的重点。
外审：发挥第三方的正面作用 由公司“内部人”完成的审计工作，在独立性上注定要接受更多的监督与考查，毕竟一个人是不能既当运动员又当裁判员的。“内审自身的工作质量确实需要外部人来评估”，胡昌平表示赞同，“中粮控股是上市公司，外部公众都需要了解我们，所以我们很欢迎外部审计。即便是发现问题，对我们来说也是个帮助”。2009年，上市公司审计委员会聘请世界知名的香港罗申美咨询顾问有限公司对中粮控股审计部的工作进行了审计。审计的内容包括审查年度计划和工作底稿，对审计部所完成的工作进行跟踪以及审查内审独立性问题等。中粮控股审计部仅仅组建了一年之后就经历如此细致的审核，在中粮集团内还是头一家，因为按照国际内部审计师协会的规范，一般企业每五年才会对内部审计职能进行一次评估。
审计的结果正如预料的一样。“实际上我们对自己的工作还是很有信心的，他们检查的工作内容，我们都做过，我心里很有把握。同时也希望外面看到之后，对我们有信心，这点很关键，如果一个独立的第三方出具的评价报告，给审计委员会和公司管理层一个正面的反馈，会坚定我们继续做下去的信心”，胡昌平说。
团队：人是最重要的因素
每年胡昌平都会组织中粮控股审计系统召开自己的年会，并且会亲自拟定年会的主题。2009年他拟定的主题是：团队为先，秉承专业化理念；系统制胜，促进产业链发展。虽然年会涵盖了IT系统、内部流程、管理方法和理念技能等诸多方面，“但人是最重要的，一个强有力的有效履行内部审计职能的专业团队的存在，才是最重要的”。对于人员的选用，胡昌平有着明确的标准，而目前的这个团队，也是他一手组建起来的。
有近二十年财务工作经验的胡昌平，两年前受命创建中粮控股审计部，而这种先选拔经理人，再由经理人负责组建团队的过程也体现了鲜明的中粮特色。对于这个团队的配置，胡昌平还是颇费了一番心思，最后确定人员选拔来自两个途径：一类是具备审计和风险控制专长的专业人员，通常来自知名的会计师事务所，在专业领域内具有开阔的视野和深厚的专业技能；另一类则是来自中粮控股内部的业务人员，对中粮控股的业务流程和产品非常熟悉。来自这两个途径的人员在一起互相学习，取长补短，共同提升，组成一个团队展开工作，才会取得比较好的效果。
团队组建之后，人员的融合与专业技能的进一步提升就成了亟须解决的另一个问题。胡昌平认为，只要给内审人员创造一个环境，他们自己就能够很好地成长，当然，这个环境也包括专业性环境。中粮控股很关注审计人员专业素质的提升，鼓励员工获取外部相关的执业资格证书，包括CIA、CICPA、ACCA、注册税务师和造价工程师等，并不惜为此承担相关的考试费用。公司甚至在评选优秀审计人员的时候，规定获奖人员必须具备相应的资质。此外，审计部还申请了充足的培训经费，支持员工参加内部和外部组织的各种培训。
胡昌平把打造专业团队放在了工作的重中之重，因为在他看来，一个部门有什么样的人，这些人有什么样的背景，基本决定了会产生什么样的结果。
