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给企业穿上合适的内控“外衣”

来源: 2009-09-08
普通

  对于最近上市公司发布的内控报告,我们可以用五花八门来形容,这也从侧面体现出内控在一定程度上遇阻。

  内控从何处着手

  由于关注角度问题,不同人对内控有不同的看法。某公司财务总监陈冶认为,内控需要由上而下做。他称,自己所谈到的风险点,在老板眼里并不一定就是关键的,而老板所指出的风险点则综合了各个部门的关注。这也说明内控是基于业务流程的,而非站在部门职能的角度来谈的。

  确定了风险所在后,还有一个风险评估的问题。如果解决风险所投入的成本大于风险造成的损失,那无疑是得不偿失的。

  上海某区国有资产管理公司的财务经理余修江认为,站在财务的角度看,任何业务都是存在风险的,而关键是要评估风险到底有多大。

  针对内控实施的现状,一直从事内控研究的中汇事务所合伙人陆友毅考虑得更多,他认为一个完整的内控体系,需要考虑企业的发展时期、企业文化、管理层的风险观等多方面的因素。他举例说,快速发展的企业,其管理架构也会不断变化,那么内控体系也应是不断更新完善的。

  内控谁来做?很多人想当然地认为这是财务的事,但是财务主导的内控遇到了不少阻力。某服装公司内审经理黄霞深有体会地说,其他部门会问你是为了财务还是为了公司,财务没有足够的公信力在里面。所以,设计制度的人应该站在整体的立场上,而非从财务出发,这样就解决了实质和形式的双重问题。

  陈冶建议,公司主导做内控的负责人,位置一定要高,最好是公司“二把手”,这样的话,其对风险的控制点和控制目标非常熟悉,起码不会在方向上出错。

  内控着眼点决定了内控的方向和角度,必要时企业还需要借助外部的力量。

  重在执行

  内控在市场上并非都是叫 好声一片,对内控重视不够的企业也有不少。

  一个典型的案例,足以反映一些企业的态度。某快速消费品企业虽然建立了完善的内控制度,但在执行过程中出现了一些问题。由于受金融危机影响较大,管理层认为今年销售不好,可以不去严格要求业务部门。

  另一个日用品企业的情况则正好相反。同样因受金融危机影响而业绩下滑较大,但管理层认为应该趁此机会修炼内功,把内控制度充分梳理一下,并关注内控的可操作性和实际的执行情况。

  同类型的企业,在同样的经济环境下却做出了截然不同的选择。陆友毅分析说,生存是企业最高和最终的要求,内控只有建立在能够持续经营的经营体上才能发挥作用,在生存出现问题的情况下,管理层是不愿意做这些事的。

  对于内控的执行问题,上海众华沪银会计师事务所合伙人陈立认为,企业的管理层要把经营理念和战略指导思想贯彻到每个员工身上。只有员工对内控的认识清晰了,内控才能做好,才能细化到各个环节。

  黄霞则立足于解决问题而非发现问题,她看业务以原则为主,主要看出发点,不单纯认为不符合制度的就是错误的,而认为应让内控拥有容忍度和弹性。

  余修江则致力于简化制度,理清业务主线,他认为让复杂的制度变得简单清晰是财务要做的事。

  “千里之堤,毁于蚁穴。”内控的有效性体现在细节方面,如某跨国公司检查子公司内控的时候就用了很简单的办法,即先打公布的投诉电话看是否有效,而结果一直没打通,最后将其作为重大内控缺陷体现出来。

  某家居集团财务部部长张曜根据单据上的签字人员和顺序,就可以推知内控执行情况,可见内控执行的细节将管理思想体现得一览无遗。

  对正处于进行时的内控,也许可以做如此的比喻,即年轻人(企业)选择合适的服装(内控),需要考虑季节(阶段)、身材(规模)、喜好(风险意识)等等不同的因素,才能够很好地选择一身合体的服装,而服装的有效期又是根据年轻人的发展而决定的。

责任编辑:文会计
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