通过财务管理实现突破和增长

　　2011年，面对即将到来的“十二五”规划，企业处处强调价值创造和战略调整，在这个过程中，财务人员如何围绕企业战略转型开展财务工作呢？这是财务高管需要重点关注的问题。

　　从验资报告，到营业执照，再到税务登记证，对于一个企业的创办来说，财务工作贯穿始终。在民营企业，其他业务人员流动很快，唯有财务人员会跟着老板一起创业，跟着企业一起成长。那么，在社会、经济转型的时期，企业如何结合其发展战略，通过财务管理实现突破和增长？应该重点关注那些方面？

　　第一，组织变革。随着企业的转型，单一业务运作转向多业务运作，单一的信息转向交叉的信息，单一管理转向集团公司管理等多种管理方式并存。财务人员要重新构建目标、预算、计划体系，完善资金管理、资产管理，实现财务和业务的一体化。

　　首先要解决如何统一会计科目、科目代码、核算制度等问题。将区域、法人、各个事业部，还有入户之间进行整合，将集团公司、子公司、单个公司，还有跨国家、跨地域的公司的多种业务交叉，而不是简单的合并财务报表。实现物料、科目、成本之间交叉互通的共享，实现子公司、事业部、总部之间的信息共享。

　　其次要构建一个集团化的财务系统。我们以一个案例来说明。设计集团财务时总部必须掌控制度建设、合并报表、预算管理、财务人员委派、资产管理、集中融资、资金集中使用、税务筹划、信息化建设等;作为业务单位的事业部要完成帐目处理、预算管理、资金管理等;下属的业务单元要实现资产的管理、税务的纳税管理等等，同时在业务上充分授权到事业部，基层单位和企业的核心资产结合得最紧密。这是我们为一家集团化企业构建的基本理念，是一个典型的集团化的强管控型的财务管理模式。

　　第二，业务转型。业务层面要解决每个部门，每块业务的情况。未来的集团涉足的业务会越来越多，会出现制造集团、房地产集团、酒店管理集团，同时出现的时候财务怎么办?未来企业的利润会越来越复杂，我们如何关注它？我们一直强调财务集中管理，未来在业务层面的管理，要采取不同的方法，将企业的财务组织、核算组织体系重新进行界定和调整，从内容到核算对象，到结构要素的定义，到科目的控制，一层一层要重新规划，这是适应集团化企业多业务运作、跨地域运作的主要方法。

　　第三，资产管理。谁最关注资产?是债权人、投资者和经营者。债权人关注资产的安全、保值以及流动性;出资人关心资产安全，资产价值怎样去衡量，是否增值、保值，每块资产是否可以有效带来收益;经营者关心资产的安全、价格和效率。要观察资产的可控性，资产价格的评价体系是怎样的，也就是说，未来我们对资产的关注会从资产的资本属性、法律属性、战略属性、业务属性、技术属性、会计属性、公益属性来看。

　　第四，资金管理。企业的资金管理和资产管理有相似之处，但又有各自的特点。其实资产管理是沿着筹资管理和资金使用两条主线，以资金的安全性、效率性、效益性为目标来优化业务结构，优化业务流程。资金管理是以业务计划和资金计划为核心，优化之后再编制业务计划和资金计划，同时指导这些计划从安全和效益上进行筹资管理和融资管理。在这种逻辑下，可能涉及到融资方式和融资渠道，在不同的融资方式下会利用什么样的融资渠道?我们要建立起这种逻辑关系，然后在日常过程中选择自己需要的。资金管理要做的另外一件事情是，以战略为导向进行业务选择，结合业务品种、评级评定来确定资金配置方案，对不同的业务采取不同的资金供给策略。

　　对供应链中的各个环节，从采购到销售的资金使用策略是不一样的，重点的关注对象是不一样的。在上个案例中我们采取了两极制的资金管理模式，总部管决策、计划审批、融资、决算和财务性投资，下面管经营资金的使用、二级筹资。因为这家企业完成了一部分的集中授权，处于过渡阶段。在总部的经营权限上，总部的资金部、各个事业部以及各个子公司的财务部在关联当中。财务人员经常抱怨新系统的使用问题，其实新系统的使用应该建立在整个管理模式、管理思想、数据逻辑关系非常清晰的基础上。另外，我们帮他建立了资金的计划体系，从双周的资金计划，月度资金的计划，预计现金流量表、授信额度的测算等等这样一步一步确立了资金的使用。大家要关注一点，你在企业内部做资金预算和运营预算的时候如何进行衔接。特别是按资金匹配等级和业务等级进行划分，也就是说各个子公司的业务分为A、B、C三类，然后和你的资金等级匹配，得出一个评定时间，我们从评定时间、等级的分布、应用的范围三个纬度进行评价，按照业务由大到小的顺序进行评价，并且与我们的绩效考验、审计结果进行匹配。最后，通过对一系列指标的匹配得出这家公司在不同的业务上的资金匹配是重点匹配还是适度匹配或者限制匹配。