推行责任成本 强化成本管理
一、责任成本制度
现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本费用管理则为重中之重，成本是物化劳动和活劳动耗费的总和，是衡量生产耗费和补偿的尺度，是一项综合性指标，因为它既受生产、技术、经营、管理的制约，又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面，在市场经济竞争机制高度发展的今天，一个企业成本费用的高低，将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小，并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此，加强成本费用管理，降低成本耗费，既是改善生产、技术、经营、管理的推动力，又是提高企业经济效益的关键之所在。
就企业而言，既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏，又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要，有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。
近些年来，许多企业实现生产和效益增长，经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应，另一方面是企业立足内部挖潜，大力压缩成本费用开支，强化科学管理的结果。同时，也是加强财务管理，开展责任成本，注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明，推行责任成本，充分调动生产力中最活跃的人的因素，以人为中心，为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境，是降低产品成本，提高经济效益的有效途径。
1.责任成本及其与相关成本的区别
责任成本是按成本划分责任，是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心，是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件：（1）责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费；（2）责任中心有办法计量它的耗费；（3）责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本，均属非责任成本。
所谓成本中心，即是对成本或费用负责的责任中心，换言之，只是考核其所发生的成本和费用，而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。
（1）责任成本与产品成本
责任成本与产品成本是有所区别的，表现在：一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用，而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的，谁受益，谁承担，而责任成本则是按责任中心归类，谁负责，算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类，只包括可控成本，不包括不可控成本，故责任成本一般不是全部成本，而是某几个项目的成本，而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任，考核责任中心业绩，向管理要效益，满足企业内部经营管理的需要；而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况，为计算企业利润，给产品定价服务。
（2）可控成本和不可控成本
在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时，其责任成本是由可控成本构成的，如班组的责任成本，是班组可以控制，应由其负责的成本，一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。
同时，可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的，而是相对于某一个责任中心而言，一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本，车间管理费用则是不可控成本，但对于车间来说，都属于可控成本。一般来说，责任中心的管理权限级别越高，其可控成本的范围就越大，对于企业最高领导阶层来说，所有的成本都是可控成本。
2.责任成本制度
责任成本制度是在企业内部，通过划分成本责任中心，编制责任预算，明确责任目标，组织责任核算，实施责任成本预算控制，提供业绩报告，对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度，它是对生产经营过程进行成本控制的有效形式。产品成本根据谁受益，谁承担原则归集，是按客体归类的完全成本；而责任成本是根据谁负责，谁承担责任归集，是按责任中心归类的部分成本。那么，实行责任成本制度，需要实施哪些具体步骤呢？
（1）划分成本责任中心权限
正确划分成本责任中心是实施责任成本的先决条件，只有确定责任中心，分清各责任中心的经济责任，才能对各责任中心进行评价与考核，划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划，而是要在原有基础上，明确各科室、车间的核算内容和经济责任，并分别考核其经济效益。
（2）分解成本指标，编制责任成本预算
预算可以从两个不同角度来编制，首先，以全局角度编制企业的总预算，规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务；其次，以责任中心的角度把总预算进行分解，形成责任预算，所以责任预算，实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进行划分，落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。
二、物资仓储公司推行责任成本实例
1.物资仓储公司推行责任成本基本作法
（1）自然状况及费用管理形式
物资仓储公司，主要负责某公司物资仓储的验收、储存、加工、发放等一系列过程的控制管理工作，属于费用单位。
该公司设生产科、行政科、机动科、供应科、机械化队、经理办、财务科和安全科为8大费用中心。费用控制主要以公司各年下达的费用预算为依据。
（2）费用管理现状及推行责任成本制度的起因
由于物资仓储公司成本考核，只注重事后费用核算、分析而忽视事前费用预测和事中的费用控制，并没有注意到生产力中最活跃的人的因素，没有实行费用全员管理，缺乏群众基础，表现为费用发生状态上呈上升强化趋势。2008年该公司费用实际发生4325万元，较上级下达的费用预算4200万元，超支125万元，费用超支率3%.
2009年初，上级公司要求各单位费用压缩，严格按预算管理，对费用支出负责，不允许超支，执行结果纳入经济责任制考核，与奖金直接挂钩。
该公司领导根据上级要求签了责任状，领回考核指标。其中费用预算为4100万元，较2008年实际发生费用4325万元，压缩了225万元，费用降低率为5.5%。
（3）分公司推行责任成本制度的模式
责任成本制度是对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度，即是将企业的费用总预算，按责任层次和职责范围，逐级分解、层层落实到企业内部各费用中心，并对其责任的履行情况进行核算监督、评价和考核，以保证费用总预算的最终实现，是一种与企业内部经济责任制有机结合的一种费用控制制度。
2.责任成本制度的效果
通过实践证明，责任成本制度的推行，对增强全员成本管理意识，强化成本费用管理，提高经济效益的效果是显著的，具体表现在以下几个方面。
第一，促进了职工成本管理意识的增强。
第二，促进了财务人员业务素质和专业水平的提高。责任成本制度的推行使财务管理工作的重点也转向了成本费用的事前预测和事中控制，提高了财务人员的业务素质。
第三，促进了成本费用的降低和企业经济效益的提高。该公司出色地完成了年初上级下达的费用预算，其中，2009年实际发生的费用额为4088万元，较2008年实际发生4325万元，降低费用237万元，费用降低率为5.8%，超额完成指标。
3.我国推行责任成本制度的展望
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，传统成本管理由于存在诸多缺陷已难以满足现代企业制度的要求，必须加以改革和完善，客观上要求我们尽快建立与之相适应的成本管理理论和方法，责任成本制度便是在此基础上开展起来的，至今已取得了一些效果，得到了一定认可，虽然实践中还存在着一定的问题，但毕竟引起了更多学者的关注和深入理论研究，也毕竟有更多的企业意识到强化成本管理、推行责任成本以充分调动生产力中最活跃的人的因素的必要性，并将其提到成本管理和成本改革的重要位置，随着理论的深入研究和实践工作的不断检验与充实，我国必将建立一套具有中国特色的适应现代企业制度的责任成本制度的管理体系。
