现代企业全面预算管理

　　利润最大化是每个企业的追求，也是每一个经营者的天职，而全面预算管理则是对企业的人、财、物等资源进行整合、进行控制的最有效的一种机制。成功的现代企业大多采用全面预算管理的内部机制，如何认识和理解全面预算管理呢？

　　一、 计划、目标、预算的关系

　　人们通常把三者的含义理解为一致的，在使用时也是混用的。三者之间从形式上理解有其相通的一面，但从内容上却有很大地差别。从时间的延续讲，计划一词在计划经济时期使用最为普遍，在转轨时期，企业不断地转换经营机制，开始引用实行了目标利润-目标成本管理，从经营思想和管理方法上推进了一步，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，只注重一些主要的、直观的指标，如利润指标、销售指标等，对企业内在质量指标重视不够。而预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。

　　所谓全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动。所以说，全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）以及专项事务预算（如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等）。于是，在成功实行全面预算管理的企业中，我们看不到以往通常意义上的计划管理（生产技术财务计划），因为它已全部包含于全面预算管理之中了（以下所称预算应理解为全面预算）。

　　二、全面预算管理的意义

　　小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。运用这种方法，我们可做出全面预算方案（即年或月经营计划及特别项目计划），它预计了企业经营活动成果相关的财务指标。如果说，只是需要获得经营活动的财务指标，以往企业进行的财务预算方法就完全可以达到目的。当然，这些指标的相对准确性和可行性及可操作性却是一个难以解决的问题。所以为了企业的长治久安、可持续发展，推行全面预算管理势在必行。

　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。

　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。

　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。

　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。

　　5、预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。

　　6、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移，一个部门就是一个授权经营单位（销售公司或建筑承包公司），部门主管以统领全局的角度，积极的、主动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由发展创造良好的氛围。象销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主动培养锻炼自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。

　　7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。预算的有效实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。

　　8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。

　　三、全面预算的编制

　　各预算执行单位按照业务的类型及责权，编制不同形式的专业预算。围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡为条件进行编制，最终以财务报表的形式予以综合反映。

　　1、形式：先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算。

　　2、期间：企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月度落实。

　　3、管理机构：财务预算管理委员会或财务管理部门。财务预算管理委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。财务管理部门在委员会和主要负责人的领导下，具体负责组织财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体事宜，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

　　4、编制（执行）机构：市场营销、工程生产、人力资源等内部职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。部门主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

　　5、程序："上下结合、分级编制、逐级汇总":①下达目标-财务预算委员会（销售目标、成本费用目标、利润目标、现金流量目标、编制政策）；②编制上报-预算执行单位；③审查平衡-财务管理部门（协调、反馈、修正）；④审议批准-财务预算委员会（进一步调整、修正）；⑤下达执行-财务预算委员会。

　　6、方法：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法，本次主要采用零基预算进行编制。

　　7、编制：预算编制要求将预算目标通过数量体系体现出来，并将这些指标分解落实到每个部门、操作单元，使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。具体说：

　　业务预算：包括销售预算、生产成本预算、采购预算、期间费用预算、税金等其他业务预算。①销售预算是预算期内销售产品可能实现的销售量及收入的预算，主要依据目标利润、预测的销售量及市场价格；②工程成本预算是按建设工程量、定额、市场价、合同等资料编制；③采购预算是购进材料、低值易耗品等存货的预算，根据计划采购量、市场价格确定；④期间费用预算是指管理费用、财务费用、营业费用等预算，根据实际分项目、分单位编制；⑤税金等预算是指应根据实际情况和国家有关政策等资料进行编制。

　　资本预算：包括固定资产购建、投资等预算；根据购建、投资计划、市场价等资料编制。

　　筹资预算：包括长短期借款及利息预算；根据资金需求、计划、利率等资料编制。

　　财务预算：包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。①现金预算是在预算期内，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据；②预计损益表是在预算期内，根据销售预算、成本预算、费用预算等资料分析编制；③预计资产负债表是在预算期末，根据期初、本期预算数等有关资料分析编制。

　　四、预算编制的保障

　　全面预算的编制涉及全局，首先，决策层必须对此足够的重视，准备、预测、量化、调整、修正、批准的编制过程，本身就是一个系统工程，其中任何环节出现问题，就可能造成编制工作的搁浅；其次，明确项目直接负责人；第三，明确预算管理组织，未设专门组织时，由财务管理部门履行职能；第四，各级人员的主动参与，特别是中层主管的主动积极发挥，关系预算编制工作的成败；第五，各责任部门对业务流程要进行详细分类、精确预期，要有超前、创新的意识。第六，制定完整可行的预算编制工作大纲。

　　另外，认识到位是一个需要关注的问题，特别涉及预算编制的人员如果仅认为是为了制定公司的经营目标而安排的一项工作，是经营管理部门或财务部的业务，与自己的关系不大，这是一个致命的误区，这不仅使编制预算失去了意义，而且给下一步的实施考核增加了障碍。要充分地认识它，可以从两个方面理解，经营管理部门或财务部在预算编制中的作用，主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算；预算的执行主体是具体部门，业务、工程、投资、筹资、管理等内容只能由具体部门提出草案。从部门及员工说，它是我们工作的准绳，为我们明确了方向、目标、结果，是完成工作的保证，预算过程是业务项目内容数字化的过程，是自己职责范围内的业务，应该也必须积极主动地去完成。如果工作中，目标不明确，思路不清晰，只是安排什么做什么，有事就做，无事迷糊，那就是一种忙忙碌碌或无所事事的感觉，整天就"忙"或"闲"字概括了，不知道到底在做什么，起什么作用，一脸茫然，实质上这也是对一个人水平的否定。反之则为另一种境界，目标明确，思路清晰，该做什么，怎么做，完成程度，取得的效果，如何计划，如何改进等清清楚楚，这样节奏明快，有条不紊，心情舒畅，工作轻松，主动改进，主动创新，生活充满了希望。从而走出公司制定制度是为了管制我、控制我的认识误区。

　　任何制度，它既服务于企业，也服务于每一个员工，起着联动的效应，是一个公平的奖与罚的标准，否则就没有生命力，没有存在的必要。能够认识到这些，全面预算、科学管理才能起到应有的作用，应有的效能。