企业价值链发展战略

　　“价值链”概念是Michael E·Porter于1985年在其著作《竞争优势》中提出的。Porter将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。后来Peter Hine进一步发展演绎价值链，将那些与生产行为直接相关或有影响的企业也包括进去，使不同企业间的“协同”成为新型价值链的一个重要特征。随着信息技术的发展， Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虚拟价值链概念，提出构建全球一体化基础上的虚拟企业。价值链理论从之前的一种管理分析工具发展成为企业战略。

　　价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。

　　企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。

　　目前，相当一部分跨国公司采用价值链理论来管理其全球价值链。最常见的做法是，这些公司实施业务 “归核”战略，把经营活动中产生核心能力的战略环节严格控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，充分利用国际市场降低成本，提高竞争力和盈利水平。

　　例如耐克公司尽管在全球开展业务，但是公司总部仅仅掌握产品设计与研发、营销这两项活动，其它如产品生产、物流等诸多职能全部采用外包。这种战略不仅不影响其正常的运营活动，反而使耐克能够轻装上阵，集中企业全部资源在产品研发和市场营销中，进一步巩固了其全球第一运动品牌地位。

　　 建立企业价值链发展战略的重要意义和必要性

　　（一）发展核心能力，建立竞争优势。

　　随着全球经济一体化的出现，国内市场竞争不断加剧。伴随着跨国公司的进入，竞争越来越具有“国内市场国际化”的明显特征。与拥有强大竞争力的跨国公司相比，中国本土企业面临着重建竞争优势，发展企业核心能力的艰巨任务。根据价值链理论，企业在建立竞争优势时，与竞争对手相比，根本没有必要、也不可能建立全面的竞争优势。企业只需要结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，就能获得竞争优势。

　　价值链理论完全颠覆了传统的“木桶理论”。木桶理论要求企业重点去“补短”，以保证企业“滴水不漏”，从而获得最大价值。而价值链理论则是干脆拆除企业竞争中的“短板”，打破木桶，加长原有的 “长板”，使之成为竞争的利器！

　　（二）实现企业价值链的横向整合，提高运营效率，避免 “规模陷阱”。

　　企业发展到一定规模后，随着产品线的延长和人员的增长，会出现效率低下、运营成本增加现象。具体表现在企业收入增长，但利润并没有同步增长，也就是说企业在做大做强的同时，实际盈利能力没有提高，甚至还会出现下降。这就是“规模陷阱”，也是“大企业病”的重要症状。出现这种问题的主要原因在于企业的成长只是一种规模的量变过程，企业的竞争力并没有质的提高，企业的规模也是不可能无限增长的。（边际收入为零时为企业的最大规模）

　　价值链理论能够使企业在准确分析自身优劣势的基础上，通过虚拟经营、业务外包等手段，主动消减甚至完全去除一些非战略环节，集中优势建立和巩固企业核心能力，从而有效避免企业发展中的“规模瓶颈”以及管理效率低下的“大企业病”。更重要的是，通过价值链发展战略中的战略联盟等手段，还能够使企业实现对产业价值链的“横向一体化”整合，间接实现多元化、寻求新增长点的目的，有效规避多元化陷阱。

　　（三）以价值链为顾客提升价值，避免价格战陷阱，实现竞争突围。

　　随着市场竞争日益加剧和技术发展，产品同质化倾向越来越明显。仅仅依靠好的产品已不足以差别化企业的竞争优势。此外，目前互联网流行的价格比较网站和一些团购网站使顾客拥有更多的产品选择或价格选择，买方力量不断增强，这种环境变化对于任何企业都是强大的挑战！

　　价值链战略能够有效降低外部环境变化带来的冲击。一方面它能够最大限度降低企业运营成本，产生成本优势，使企业处于主动地位。其次，价值链上不同企业间的“协同”能够在同等价格上为顾客提供更高的、更长期的价值，赢得顾客忠诚，从而在很大程度上规避了行业价格战，实现竞争突围。例如NVIDA公司在推出新一代电脑显卡时，总是联合世界著名的游戏开发商、内存生产商等，同步推出新产品，包括基于新一代显卡的画面更华丽真实的游戏、更高速度的显存等，与联盟企业一起推动整个产业的升级换代，赢得顾客。

　　（四）充分利用全球（以及区域）经济一体化机遇。

　　全球经济一体化是企业发展的一次千载难逢的历史机遇。全球经济一体化使企业可以通过虚拟经营、战略联盟等手段在低成本地区寻找合作伙伴，加工产品，在很大程度上避免了本地化投资、高成本运营带来的风险。在某种程度上，“全球经济一体化”与企业“价值链发展战略”是共生共存的。没有全球经济一体化，价值链发展战略就不可能最充分的发挥自己的优势，而跨国公司的价值链发展战略又进一步推动了全球经济一体化的深入发展。

　　因此，无论是对于一个国家，还是一个企业，能否利用全球（或者区域）经济一体化的历史机遇，建造自己的产业（或企业）价值链，或者成功成为全球产业价值链的重要一环，直接关系着企业的未来前途，否则就面临着被边缘化的危险。中国之所以能够成为“世界工厂”，也正是充分利用了全球经济一体化的历史机遇，充分发挥自身的低成本优势，成为境外公司建立的产业价值链上的生产环节，才成就了目前的制造业大国地位。

　　 基于价值链的企业发展战略的实现途径

　　实施价值链战略，首先进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各

　　项运营环节进行“流程再造”（BPR），塑造企业核心竞争力。企业进行流程再造的其中一个重要方面是通过横向一体化实现的，而实现横向一体化的战略手段包括虚拟经营、战略联盟等。

　　（一）企业价值链分析

　　实施价值链战略，首先是进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节。在企业的价值活动中， 并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优势。企业作为一个整体，只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程， 也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系， 或者某个活动的细分活动。对于战略环节的确定， 需要估算每一项活动创造的价值及成本增量， 求得每一环节的附加价值， 进而确定企业价值链上的战略环节。

　　价值链分析的基本步骤：

　　第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动。

　　第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。

　　 第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。

　　（二）业务流程再造（BPR）

　　确认企业的战略环节后，下面就需要实施业务流程再造（Business Process Reengineering ）。所谓业务流程再造就是结合价值链分析明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。在此指导原则下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，以对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好、更快满足顾客的需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效改善。

　　企业进行流程再造，就必须通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并组成战略联盟来共同完成价值创造过程。这是流程再造的重要任务。

　　（三）从纵向一体化到横向一体化

　　纵向一体化是企业通过兼并收购等多种手段，从所有权上控制整条价值链或价值链的多个环节，包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程， 从而降低价值链各环节的不确定性，提高企业的竞争能力。 但是，随着全球经济一体化以及市场需求越来越呈现多样性、不确定性， 纵向一体化的负面效应开始不断增大。

　　主要表现在：企业经营风险增大。企业的资金负担重，还使企业不得不在产业链的各个业务领域与众多对手进行竞争；其次，企业经营范围的扩展，企业难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力，并且使管理过程变得更为复杂；

　　第三， 纵向一体化使企业逐步丧失了至关重要的快速反应能力。

　　实施价值链发展战略，企业发展就必须纵向一体化向横向一体化转变。因为横向一体化的是实施价值链战略的关键环节。横向一体化的本质就是企业充分利用外部资源以快速响应市场需求的经营模式。对本企业即核心企业来说，只需要控制企业的核心战略环节： 产品研发和市场。至于生产，只要把握关键零部件的制造，甚至可以全部委托其他企业加工。 除此外，从纵向一体化转变到横向一体化的主要原因还包括：

　　1、市场需求高度的不确定性和多样性要求企业能够抢占先机，快速响应顾客多样化的需求，用最短的时间进入市场。要做到这一点，对于陌生的新领域，只能通过企业间的横向联合，才能够快速渗透，把握稍纵即逝的市场机遇。

　　2、新技术已经成为除成本优势以外企业最大的竞争优势来源，研发和掌控核心技术，是培育企业核心竞争力的关键因素。但是，单靠一个企业的资源和能力要获得新产品开发要求的所有技术，无论是资金还是时间上都不允许，在这种情况下，散兵游勇、单打独斗的局面必然被打破，企业与企业之间横向的强强联合必将成为增强企业研发实力、缩短新产品开发周期的有效途径。这种联合甚至超越了竞争界限。例如国际市场新一代的DVD蓝光标准就是由互为对手的PHILIPS、PIONEER等几家公司联合研发的。

　　3、随着全球制造和国际化经营趋势也越来越明显，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化分工协作领域不断扩大，，通过横向一体化，企业间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补，在全球范围内挑选最佳合作伙伴，最大程度上优化企业资源的配置，为企业的发展提供更大的施展空间，从而大大提升企业核心竞争力。

　　从纵向一体化转变到横向一体化后，企业运营将产生以下几大优势：

　　1、 生产更具专业性。企业能集中有限的资源专注于核心业务，围绕核心能力从事开放式专业化经营。

　　2、 市场更加广泛。在全球经济一体化的大环境下，与各国公司开展广泛交流与合作，从而突破本国市场的局限，开拓国际市场。

　　3、管理更具价值。横向一体化使企业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。企业关系成为一种共生共存、互惠互利的协作关系，从而使企业管理更具附加价值。

　　 4、组织更具柔韧性。企业将开始剥离低收益的附属业务，甚至精简管理机构，以建立更适应价值链管理的、能够快速响应的扁平化组织结构，代替宝塔式的多层管理结构，充分发挥人的创造性，整个组织将变得更加柔韧。

　　（四）虚拟企业与战略联盟

　　所谓“虚拟企业”，就是在市场变化加快、全球性竞争背景下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求，为了追求最大适应性和实现敏捷制造，以快速把握变化的机遇，在多个优势互补企业之间形成的、暂时的公司联盟，就是虚拟企业。虚拟企业是一种基于“双赢”与 “合作” 的经营理念，通过与其他企业合作，实现资源的整合与共同发展。

　　其次，虚拟企业具有突出的核心能力。通过对各成员企业核心能力的快速集成，能够在管理、技术、资源等方面形成较大的竞争优势，从而分享市场机会与顾客。

　　第三，虚拟企业是一种具有高度柔性的联盟，具有对市场的快速反应能力。能迅速地根据市场需求变化，迅速调整成员构成，以更快的新产品开发满足顾客个性化需求。虚拟企业依靠信息技术的支持，打破了传统的串行工作方式，各个成员能在统一的目标指导下，依靠充分的信息交流，彼此协同作业，并行完成任务，大大缩短了产品开发及生产的时间与成本。例如波音747飞机的制造需要400多万个零部件，但是这些零部件的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由分布在全球65个国家中的1500个中小企业提供的。

　　实施虚拟经营给企业带来的优势是显而易见的。首先可以帮助企业降低生产成本；其次能够使大公司适当缩小规模，保持敏捷性；第三，有利于转嫁经营风险；第四，既可以实现高效率、低成本的专业化服务，又可以将自身的核心竞争力集中于核心产品，有利于提高公司的生产效率。

　　实施虚拟经营，建立虚拟企业，就需要建立企业间的战略联盟。

　　所谓战略联盟是指两个或多个企业为了实现一定的战略目标，在一定时期内对价值链上进行的某项或几项活动的协调和共享，以此来聚合彼此在价值链不同环节上的核心专长，合作创造更大的价值。它通过对各个成员技术、信息、资金管理和市场资源的重新组合，获得更大的协同竞争优势，为顾客创造更大的价值。

　　战略联盟的优势在于：有助于企业顺应价值链横向一体化管理的要求，整合价值链系统中联盟企业的分散资源，迅速增强企业实力，获取新技术，进入国外市场，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，最终实现优势互补。

　　实施战略联盟的形式主要有：

　　第一，产品品牌联盟。例如格兰仕作为全球性微波炉生产基地，利用自己的成本优势，为世界各国微波炉品牌代工产品，而做为代价，对方企业将自己原有的生产线甚至技术转让给格兰仕，共同开发区域市场。

　　第二，新产品开发联盟。例如在世界著名的波音777客机开发中，为了与欧洲空中客车进行竞争，由美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出资40亿美元开发波音777客机项目。

　　第三，销售联盟。当企业自身销售能力不足时，可以通过与其他企业联合销售或由其他企业销售的方式来共享已有的销售渠道资源。例如神州数码利用自己的渠道优势全面代理东芝笔记本产品。

　　第四，供需联盟。即供求双方通过签订供销协议，建立长期、稳定的供销关系，借以节约采购成本，这种方式常见于大规模的制造企业。

　　第五，市场开发联盟。在地区市场壁垒森严，外国企业难以进入时，这时企业往往采用与当地厂商合作的方式进入。例如法国家乐福超市就是通过这种方式巧妙的提前进入中国市场的。

　　跨国公司基于价值链发展战略的实践与应用

　　随着全球经济一体化的发展，中国企业面临着跨国公司的严峻挑战。如何利用价值链管理理论，形成并增强自身的核心竞争力，是中国企业获取竞争优势的关键所在。所谓“师夷长技以制夷”，因此研究跨国公司价值链战略管理的做法对于中国企业具有重要的启示和意义。以下是对英特尔公司和IBM公司的价值链战略管理的简要分析。

　　IBM公司作为全球IT领域的知名企业和曾经的龙头老大，在它的每次转型中，其表现都堪称价值链战略管理的典范。80年代末，IBM推出PS/2电脑，遭受市场重创。新总裁郭士纳上台后，对IBM实施转型，定位于高端服务和高端计算技术，推出NC网络电脑，为了增强这方面的核心能力，95年IBM以35亿美元收购莲花软件（LOTUS），使其网络软件与IBM电脑集成，大大增加了产品附加价值。90年代末期，IBM再次战略转型，公司定位于“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。为了发挥IBM硬件优势，针对IBM公司不擅长管理咨询服务的现实情况，02年IBM斥资35亿美元收购普华永道旗下咨询子公司PWCC Consulting.至此，IBM公司拥有的硬件，的软件，同时又具有专业的管理咨询服务能力，最终形成了一条完整的客户服务价值链，为客户提供整体解决方案能力大大增强，完成了从一家IT硬件制造商向IT服务商的初步转型。在IBM打造自己的价值链过程中，针对自己不具有竞争优势的环节，也在不断的优化组合。例如02年IBM剥离硬盘制造业务，将硬盘业务出卖给日立公司。04年，IBM 剥离PC业务，将PC业务出售给中国联想，而原因在于，IBM公司基于自己的整体价值链分析，认为：“PC业务越来越具有家电行业特征，它创造的利润将依赖与规模经济和价格优势，不符合IBM公司的整体战略和定位”。从以上分析中可以看出，IBM一系列的动作都是围绕价值链管理、打造企业核心能力、去掉不具有竞争优势的环节来实施的。

　　INTEL公司的“数字家庭”产业价值链：据报载，05年6月25日，由INTEL发起的“数字家庭工作组”正式成立，共同推进国民生活信息化。除INTEL外，该工作组成员还包括IBM、联想、微软等17家业界领先的消费电子、计算机和移动设备公司。该工作组旨在建立一个基于开放的工业标准的互操作性平台，并将确立技术设计规则，供企业用来开发数字家庭有关的产品，使消费者可以通过家中的有线或无线网络共享各种设备的数字内容。这是一个典型的基于产品研发与应用的企业联盟。产品制造方面，英特尔公司联手了中国硬件制造商海信、方正科技、TCL、清华同方，从事产品生产和制造。网络内容方面，英特尔联手了内容提供商搜狐、东方宽频、联众世界三家。

　　英特尔“数字家庭”计划的完整产业链逐渐成形。这是一个范围广泛、涉及多种形式、多种合作方式的联盟体，在这个过程中，英特尔、微软等公司占据了价值链的核心环节，而中国企业占据了生产环节、提供内容等环节，共同开发中国家庭网络化大市场。英特尔基于自己的芯片技术，建立了一条全新的价值链，这条“数字家庭”价值链将在未来几年成为英特尔最大的利润源泉。

　　一些经济学家指出，未来的竞争将由目前的企业与企业之间的竞争转向基于价值链的企业集群之间的竞争。因此，实施价值链发展战略，确立企业在行业价值链中的地位是每个企业面临的课题，是直接关系到企业生死存亡的关键。在此，英特尔的数字家庭计划为中国本土企业做出了表率。