施工企业如何推行全面预算管理
一、全面预算管理的含义
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测；是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。
二、施工企业推行全面预算管理的必要性
施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的情况。点多面广，生产周期长，成本控制难，不定性因素多，如果事先没有统一计划，势必不利于挖掘企业的潜力，甚至造成公司资源浪费、机会成本增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。
三、施工企业推行全面预算管理的常见问题
（一）预算编制缺乏足够依据，为编而编
目前，大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。
尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料，全凭经验和感觉行事。
（二）领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大
往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。
有的施工企业，预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性，执行时十分柔性，带有浓厚的人性化管理色彩。
（三）难以与绩效挂钩
正因为大多数施工企业执行预算有偏差，从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上，或是出现在公司年度工作会上、总结会上等。
四、施工企业推行全面预算管理的主要措施
（一）组织机构设置
1、公司董事会下设立预算管理委员会，由公司总经理任主任，财务总监任常务副主任，分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能：按照公司战略目标、中长期规划，研究决定公司年度工作目标及计划；协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；审查、评价年度预算执行报告并报公司董事会批准和集团公司备案。
2、成立全面预算管理常设机构，俗称预算小组，该常设机构为财务部，部门经理为负责人。
（二）应用多种编制方法
编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。如：管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算结果。
（三）全面预算管理的步骤
预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制，层层汇总，经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后，由公司董事会批准。
第一，预算初稿的步骤。机关各部门分析自己的费用开支，含部门人员直接发生的费用，以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细，且每一预算子项要求用计算式说明，按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。市场部对全司承接任务进行预算，且要分类别进行分析。项目工程部要根据工程管理部下达的产值指标，根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等，报工程管理部门汇总后，形成项目工程生产算及资金预算。工程管理部门则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标，尚有多少任务缺口。
公司资产管理部门则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。 预算、现金预算进行编制，对各部门及二级单位预算进行汇总，并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析；并对现金预算进行分析：来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。
第二，预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门，调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖，实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿，结合公司战略规划以有公司现有资资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。
第三，预算第二稿编制。各部门、分公司、项目工程部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。
第四，再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析，并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标，则需再编第三稿。重复第二稿的程序，只是更细化而已。
第五，最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准，然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目执行。
（四）预算执行情况分析及预算评估调整
1、按季度进行预算分析，尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，以及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供，并说明差异原因，交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。
2、建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批，以引起重视。
3、半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化，导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整；并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门（单位）。
（五）执行奖惩
要将预算编制的准确性，纳入公司绩效考核体系，与绩效挂钩。特别要与本职能部门（单位）年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好，不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与个人、集体评先评优、晋升挂钩。
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。
