集团化管理中的财务控制
摘要：在日趋激烈的竞争环境中，对母子公司管控这个话题的关注达到了新的高度，企业集团化管理的作用日渐突出，而我国企业集团化管理体制相对落后，提高其集团化管理水平迫在眉睫。本文针对我国企业集团现状，提出在母子公司管控中财务控制的地位和措施。
关键词：集团化管理；母子公司管控；财务控制
一、集团化管理体制的概念及实施意义
在计划经济时期，企业经营如小河行舟，不存在大量不确定因素，只要顺流而下，在国家下达的计划指标范围内即可；在如今的市场经济时期，对外开放让市场这个平台变得无限广大，企业经营如大海航船，不确定的风险因素如难测的天气和海道让人时刻担忧，那么船只的大小、装备的精良程度就决定了航行的抗风险能力。对于目前如此多的大企业进行合并、重组，走集团化道路就不难理解了。
集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制，也就是人们常说的母子公司管控。母子公司管控强调“集团化”这个概念，通过集团化管理运作，可以实现企业资源共享、优势互补，提高整个集团的创新能力和综合竞争能力，并同时取得规模效益、协同效益。
二、财务控制在集团化管理体制中占枢纽地位
在集团化管理体制中，也就是在母子公司管控体系中，财务管控是重中之重，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，所有公司的经营成果及资产负债状况最终都得反映到数字上，所以，财务控制是母子公司管控的核心，占据枢纽地位。
创办企业的目的是为了扩大财富，企业的价值在于它能给投资者带来增值，因此，企业财务管理的目标应该是“企业价值最大化”或者“股东财富最大化”。如何实现股东财富最大化？在财务管理方面，建立、健全财务监控机制，是行之有效最佳措施。通过各项指标控制，保证子公司的资本结构良好，各企业运作符合企业集团的整体利益，促进企业集团的可持续性发展。
三、如何实施财务控制
目前，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团化发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥财务管理的作用，最终达到使其所属子公司成为集团公司新的利润增长点的目标。集团公司如何实施对子公司的财务控制，应当从三方面入手：
（一）事前控制——建立科学、可行的财务预算
1、目前企业现状、预算情况。在集团公司里面常常会发生如下的财务现状：1年的业务收入是上百亿元，但是财务报表里面的经营利润却经常处在盈亏临界点，问题出在哪里了呢？集团总裁总感觉处处有问题，可如何解决，不知道是该抓点还是该抓面。其实解决该问题的方法并不复杂，只需要在原有财务预算的基础上做一些可控成本的控制调整，成本费用支出控制住了，自然就可以实现目标利润。
预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。而目前大部分企业的预算管理是年初做，实际执行超过了，也无人管理，年末的时候既没有人做预算分析、执行评价，也没有人对预算的偏离进行可行性分析，当然也就无法实施纠偏措施，财务预算成为一纸空文。
2、如何确保预算的可控性和可执行性。首先，要建立起集团财务预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司的战略目标统一。将集团公司本年度的战略目标进行层层分解，分解到每一层责任单元，使得每一个公司、部门，每一个车间、班组都知道今年自己的任务是什么。集团公司（母公司）在财务预算控制体系中要起到统帅作用，根据集团公司的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，制定预算编制规程，指导各子、分公司编制年度财务预算，并汇总全集团财务预算，使预算与集团公司的经营目标相匹配；其次，是控制预算报表的填制过程，要细化保证这个体系中的每一数据能达到经营目标，因为每一个企业是否能完成预期目标，取决于当年每个项目是否按预算执行，所以预算的编制是应该深入到企业经营活动中去。各预算执行部门按照企业的财务预算目标，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案进行上报。
实际工作中不仅要拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，还应加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
（二）事中控制——委派财务总监、建立内审、控制预算执行
1、委派财务总监。财务总监委派制度是在企业所有权与经营权分离的情况下产生的，是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的一种财务控制制度与方式。由于财务总监是独立于被监督单位和企业的，个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。
2、建立内部审计制度。大型企业基本都建立了内审机构，内部审计监督工作贯穿于企业经济活动的始终。通过实施科学、有效的内部审计监督可以发现企业存在的问题，了解企业经营管理水平及经营现状，证实企业经营成果和财务成果。
内部审计的作用，首先是通过风险评价，及时做出风险预警，保证高级管理者和董事会知晓公司经营所面临的重要风险，以及时制定相应的风险应对程序进行管理，防患于未然；其次，通过审查和评价被审计单位经营管理活动的效益性、效率性和效果性，促使其改善经营管理，提高经济效益，实现股东价值最大化；再次，科学、有效的内部审计能证实企业财务收支是否真实、合法和完整，保证公司财产安全和合理、有效使用；最后，集团组织的内部联查，可以增加互相学习的机会，推广集团内的先进经验，借鉴兄弟单位的成功案例，使年轻企业少走弯路。
3、做好预算的事中控制。编制预算难，控制预算执行更难！只有实施有效的预算控制，财务预算的作用才能全面发挥。各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况，对预算执行的进度与计划进行对比分析，看预算执行是否按规定进行，是否有追加追减事项，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，及时提出调整意见，经集团公司审核通过后，建立预算外支出申请单或修改原预算，以保证预算的可执行性，并确保各项收支按照预算安排进行。
4、其他措施。选择合理的企业集团财务管理模式，处理好集团公司和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，从集团全局出发，加强对投资决策、筹资决策、成本控制等问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度及无纸化办公，使企业有限的资源得到充分的发挥，以提高企业的经济效益。
（三）事后控制——财务绩效评价、职工薪酬挂钩
1、绩效评价。绩效评价是为了提高企业管理水平，是一种监督手段，也是一种激励手段，它本身是对计划、任务执行情况的检查，同时也与职工利益挂钩，因此还具有激励作用。其中，财务绩效评价是对企业目标、财务预算执行过程的评价，它虽然反映为数字，但它是动态的，具有很强的导向性，不是简单的“秋后算账”，评价的结果，将直接影响到下一年度的工作倾向。所以，财务绩效评价结果的恰当与否至关重要，应保持公正。
2、奖惩机制。一个企业的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对职工行为的塑造，对集团公司来说奖惩也尤为重要。通过绩效考核管理给每一个单位都赋予战略任务，通过为每一单位制定有效的绩效目标，实现总目标的层层分解，因为目标的实现与职工本体利益挂钩，很容易实现压力的有效向下传递，从而使得单位、部门和职工的努力与企业集团发展相协同，促进总目标的达完成。事后控制要形成以目标责任为载体、以考核评价为核心、以激励约束为根本的运行机制。
