施工企业项目成本控制浅析

　　摘要：竞争激烈的建筑市场，使得施工企业在市场竞争中面临着复杂的经营环境，企业要想在竞争中处于优势地位、实现较好的经济效益，完善的项目成本管理体系和高质量的项目成本管理工作是必不可缺的一环。

　　关键词：施工企业 项目成本 成本管理

　　项目化管理在建筑业的普遍实施，项目部作为施工企业的成本中心在企业降低成本、提升盈利能力方面发挥着重要作用。行业竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，因此做好项目成本管理、在合理的范围内最大限度地降低生产成本，实现企业利润最大化是施工企业所面临的问题。

　　一、项目成本管理现状

　　项目化管理在施工企业的实施，施工企业的项目成本管理水平与传统的成本管理模式相比有着显著的提高。施工企业之间在规模、管理水平上虽有着较大的差异，但在成本管理过程中存在着以下问题：

　　（一）忽视事前预测环节，成本控制目标精细化程度欠缺

　　实务中对于成本预测、计划方面的管理趋于形式化。有些项目不进行成本预测及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。有些项目成本计划和控制“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。出现这种情况主要是由于施工企业的项目成本核算体系不完善、成本核算目的性不强、不系统。

　　（二）成本控制涉及的控制内容不够全面

　　对于成本控制大多数的项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部。一味强调成本支出最小化会导致对项目质量成本、安全成本、工期成本以及对成本控制风险的考虑，会使成本控制片面追求低支出而有可能影响到工程质量、安全、工期等，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。

　　（三）材料成本控制漏洞较大

　　材料成本是项目成本的主要组成部分，材料成本控制是保证项目成本目标得以实现的主要环节。但因项目成本控制目标的不合理、考核机制的不完善、相关管理制度的欠缺、材料市场价格的多变性等因素，部分施工项目在施工过程中对于主要材料缺乏控制，材料消耗与预算脱节，形成材料消耗过程浪费严重、节余材料不能回收、材料采供成本得不到有效控制，从而影响了项目整体成本有效控制。

　　（四）建筑业市场的不规范，使得项目成本管理工作缺乏稳定性

　　建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模在招投标过程中竞相压价现象严重，工程竣工后决算工作不能及时办理，所有这些均影响成本核算的真实性和完整性，给项目成本管理工作带来不确定性，进而影响到施工企业经济效益的真实性。

　　二、项目成本管理建议

　　做好项目成本管理，首先要明确，建立科学、完善的项目成本管理体系是保证项目成本管理目标得以实现的制度保证。其次，项目成本管理是一项系统的、以项目部为核心的企业多部门密切配合、相互协作、全员参与的动态管理过程。

　　（一）做好项目成本事前预测工作，制定可行的项目成本控制目标

　　（1）实施项目成本预测，可以为施工企业的经营策略和编制项目成本计划提供依据。通过成本预测，可以在满足业主和企业自身要求的前提下，选择出最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制、克服盲目性、提高预见性。

　　（2）在项目成本预测的基础上，制定切实可行的项目成本计划和成本管理目标。目前施工企业大都实行工程量清单计价模式、承包价格事先确定，使得施工企业成本管理重点是在既定工程量计价的前提下，控制成本支出。对于工程量清单计价形式带来的风险，应通过加强成本目标控制、发挥战略成本管理的优势最终将风险降低到最低点，取得收益最大化。

　　（3）目标成本的制定细化分解到各分项工程，按照成本核算的内容细化成本控制目标，依据施工计划将成本目标分解到基层施工组织，编制项目部间接费用收支控制明细表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。

　　（二）加强施工过程成本管理的动态控制

　　（1）材料费控制。对于材料采购实行招投标制度，在满足业主、设计要求的前提下，选择质优、价廉的材料。严格按照施工进度计划及生产部门提供的材料计划组织材料进场。对于进入施工现场的材料应履行必要的验收、入库手续，避免因盲目采购而导致的材料积压所造成的成本浪费。在材料耗用阶段严格执行限额领用制度、“两算对比”。

　　（2）人工费控制。人工成本的控制应从改善人力资源结构、采用新技术、新工艺，制定科学的施工计划、合理组织、减少人为窝工浪费等方面着手。

　　（3）加强合同管理，做好项目变更、索赔工作。施工项目在实施过程中经常会因实际情况与设计不符而出现设计变更、以及业主提供的工程量清单与实际不符而出现合同内容增加的情况，对于出现的这些情况应充分利用合同条款及时与工程监理单位、业主方办理工程签证、索赔手续。

　　（三）合理运用项目考核机制，调动全员成本管理的积极性

　　惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。施工企业应根据其自身特点制定出科学合理的成本控制奖惩制度，提高广大员工参与成本控制管理的积极性。

　　（四）实现资源共享，提高成本控制效率

　　施工企业应充分利用网络优势及企业管理软件系统，实现项目成本管理体系下相关部门资源对接及共享，提高管理效率。

　　总之，项目成本管理本身是一项复杂、系统的动态管理活动，其实质就是企业管理活动的具体体现。无论企业的性质、多元化经营或是单一化发展，都应该具有符合其自身特点的管理理念，而不能是千篇一律。施工企业要结合自身的实际情况，走出一条与国际接轨的具有企业自身特色的建筑施工企业发展之路。

　　参考文献：

　　[1]安玉华。《施工项目成本管理》[M]，化学工业出版社，2010年。

　　[2]李龙泉。《浅析施工企业成本控制》[J]，企业技术开发，2009年第9期。