发电集团ERP系统建设之探讨

　　【摘 要】 随着社会经济的高速发展,企业迫切需要通过实施ERP系统来引进先进的管理理念和管理手段,以便进一步提高管理水平。本文从企业的实际情况出发,选择和制定适合本企业特点的行之有效的ERP方案,提出了建设以财务信息系统为核心、实现核心系统与其他业务系统无缝整合的思路。

　　【关键词】 发电集团; ERP系统; 财务信息系统

　　Y发电集团(以下简称“Y集团”)是中国华南地区实力较强、规模较大的发电集团。随着社会经济的高速发展,Y集团也在日益发展壮大,这对企业的管理手段和管理水平提出了更高的要求。实践证明,只有不断转变管理思想和管理观念,改善管理技术和管理方法,才能优化资源配置,使企业在市场经济激烈的竞争中立于不败之地。

　　而引进先进的管理理念和实施ERP系统是改善企业管理的有效途径。从笔者所参加的调研情况来看,2002年以来,国内几家大发电集团先后实施了相关信息化系统的建设,并取得了显著的应用效果,基本上达到了预先设定的项目目标。而国外电力企业信息化建设历史就更为悠久,其核心系统(财务信息系统)的职能已向更高层次的方面延伸,较好地发挥其在经营管理中的作用。相对而言,Y集团在信息化建设方面还有进一步发展的迫切需要。因此,尽快建设ERP系统成为了Y集团目前面临的重要任务。经过充分调研和分析,Y集团决定采取“以集团化财务管理需求为核心、兼顾ERP整体需求”的信息系统建设方案。

　　一、Y集团ERP系统建设方案

　　该方案由纵向和横向两套系统组成,其中纵向是以财务业务需求为核心,采用ORACLE系统实施ERP财务管理模块,实现集团财务的集中化管理,确保核算业务大集中,在预算、资金、分析以及合并报表等管理领域支持企业管理创新。横向是选择一个条件相对成熟的企业做资源整合,以横向集成方式开展电厂一体化ERP建设,探索业务部门之间的信息交换及业务流程整合,积累各专业协同的全过程管理经验。通过在上述两个系统间开发数据接口等方式,确保相关数据一并融入集团的财务管理。

　　二、Y集团ERP系统方案制定依据

　　Y集团ERP系统方案的出台经历了详尽而细致的准备工作,是根据其他发电集团实践经验并结合本集团实际情况制定的,体现了适度的前瞻性和较强的可操作性。它充分考虑了集团公司目前业务发展需求、系统实施风险及各所属单位的信息化现状等因素,具有充分的实践和理论依据,主要情况如下:

　　(一)Y集团信息建设现状

　　从Y集团所属单位现有的应用系统建设方式来看,可以分为四类:第一类是集团公司统一建设、集中部署的系统;第二类是集团公司统一建设、分散部署的系统;第三类是集团公司指定使用的、分散部署的应用系统;第四类是各单位自行建设的应用系统。上述四类信息系统的主要应用模块有:财务系统、燃料管理系统、Her(人力资源)系统、OA(办公)系统和EIP企业信息门户。由于前期规划和管理等原因,集团总部、下属各单位现应用的上述系统,有的是从国外引进的,有的是购买开发商的标准产品,有的是“量身定做”的;在不同的下属单位,由于系统建设时期不同,所使用的后台数据库、系统开发平台以及技术路线都有所不同,不能形成数据共享、分析互补、决策支撑的局面。这就造成了这些信息系统在横向上彼此独立,形成“信息孤岛”,在纵向上彼此脱节,形成“信息烟囱”,无法有效地发挥信息系统的整体效应。

　　(二)Y集团ERP系统建设方案分析

　　在调研中笔者发现,大型发电集团ERP系统建设一般存在三种方案,第一种是同时使用统一的软件产品,各系统高度集成;第二种是分散部署,但各业务模块也使用同一种软件产品;第三种是确定核心业务模块,在此基础上整合其他业务模块。ERP系统不同的建设方案对于集团公司日常工作和管理都会产生较大影响。

　　1.第一种方案

　　集团整体同时选用一种软件产品,各业务模块之间高度集中,并将服务器、应用系统、开发维护全部集中在总部进行,下属单位通过网络远程登录系统进行业务处理,在目前的网络和通讯条件下,集中部署不会影响下属单位的使用,且应用系统本身可以通过授权来屏蔽各单位的数据(即除非有授权,否则下属单位之间不能看到互相的数据)。

　　2.第二种方案

　　集团整体选取一种软件产品进行ERP系统建设,但各单位服务器都存放于当地,系统应用及日常开发维护也都在各单位进行。总部和下属单位以及下属单位之间的数据通过网络进行交换,总部也可对基层单位有关信息进行查询、检查。

　　3.第三种方案

　　集团公司先确定核心业务模块,并选取一种软件产品实施,在此基础上整合其他业务模块。核心模块的服务器、应用系统以及开发维护全部集中在总部进行,下属单位通过网络远程登录系统进行业务处理。该套系统运行成熟之后,其他业务模块再根据其使用情况确定软件产品,如选择了不同的软件,则再和原有的核心业务系统进行整合,并通过接口连接,进行数据交换。

　　从以上分析可以看出:上述三种方案各有优劣之处,其主要区别和特点如下:

　　第一种方案的优点是:项目实施周期较短,各业务模块之间无缝连接,确保数据传输的安全性和准确性。同时可以减少硬件投资,方便系统开发和维护,提高对系统现场维护响应的速度。缺点是:整个集团同时选用一种软件对原有的业务模式和业务流程冲击较大,对总部管理的要求较高,需要配备一定数量的专门的技术维护人员,同时对硬件设备性能和网络通讯的要求比较高,增加了数据传输安全风险。系统实施难度较大、风险较高。万一出现故障,将会对整个集团的系统造成冲击而影响正常的生产经营。

　　第二种方案的优点是:由于服务器都分散在各下属单位,数据安全风险将相应降低,也不会造成严重后果,总部系统运行也没有太大的压力,且总部还是有随时登录各单位系统、查看数据的权限。缺点是:分散部署除了投资增加外,对系统的维护、运行管理、数据安全、更新、新的应用带来很多麻烦和重复工作。同时会增加总部将来的数据整合和更深层次分析的实施难度。

　　相对而言,第三种方案综合了上述两种方案的优点,又在一定程度上避免了它们的缺点。由于核心业务模块先上新的系统,其他业务模块还是保留原有的系统,有了这个缓冲过程,就不会对原有的业务模式和业务流程造成较大冲击,大大提高了新系统成功的可能性。而由于是集中部署,新系统可以确保集团总部和基层之间数据交换的安全性和准确性,提高工作效率;同时还可以减少硬件投资,方便系统开发和维护,提高对系统现场维护响应的速度。缺点是:如果其他业务模块最终所使用的系统与核心业务模块不同,则系统之间还需开发数据接口,提高投资成本,降低数据交换效率。

　　(三)结合Y集团现状之ERP方案选择

　　实践证明,不同类型企业选择的ERP系统建设方案各不相同。即使同一行业,由于历史沿革、地理环境、人员素质、管理体制等多方面因素的影响,所选择的ERP系统建设方案也不一定完全相同。根据Y集团信息化现状及实际经营情况来看,应选择第三种建设方案较为合适,主要考虑因素如下:

　　1.第三方案与Y集团核心业务需求的符合程度

　　Y集团有下属全资、控股、参股的单位80余家,行业涉及电力、物流、投资、航运、酒店、港口、煤矿等领域,资产规模庞大,经营种类繁多;总部与基层以及基层单位之间业务往来频繁,股权关系复杂,对企业的管理提出了更高的要求。因此,所选择的ERP软件也应当坚持“高起点、整体策划、兼容性、开放性”的原则,系统建成以后不仅能够为目前管理中所面临的问题提供相应的解决方法,同时还要考虑到适应集团公司发展的需要。在建立先进的管理理念的基础上,应用先进的信息技术去整合企业现有的业务流程,及时地为企业的管理层、决策层提供准确而有效的信息,从而提高管理效率和水平,促进管理创新。

　　2.第三方案使核心模块与其他业务模块的整合实现无缝链接

　　Y集团信息化现状带来的后果就是信息传递不及时、数据的安全性和准确性难以得到保障,工作效率和工作质量都受到影响。因此,本次选定财务管理信息系统作为核心业务系统之后,将来上马的其他业务模块的信息系统应力争与之相同。或按照集团公司实际情况,根据不同业务模块的特点开发系统接口,实现两套系统之间无缝连接,确保财务管理信息系统可以与其他业务系统及时进行数据传输,保障相关信息安全、准确。

　　3.第三方案在生产经营管理中能发挥较大作用

　　要实现ERP系统项目的建设目标,建设工作要根据“统一规划,分步实施”的原则,选择适合自己实际情况的ERP系统并稳步推进。从上述方案来看,由于第一种方案上线后会给业务部门目前的相关职能带来重大变革,目前的业务流程也将受到剧烈冲击,故该方案实施风险较大,严重时还会影响正常的生产经营。第二种方案由于系统分散部署,也无法形成整体的网络优势,工作效率和工作质量都会受到影响,难以实现预定目标。相对而言,第三种方案最符合Y集团的实际情况,能够在业务流程不受较大冲击的前提下,稳步推进ERP系统建设,从而充分发挥其积极作用,达到提升集团管理水平的目的。

　　三、第三方案之实施计划

　　对于任何一个项目来说,正确的实施方法不仅可以避免资源的重复投入和时间上的浪费,而且能够达到事半功倍的效果。ERP项目也同理,信息系统的建设将涉及到经营管理多方面的变革,在实施过程中会碰到各种问题和潜在风险,因此,在新系统的实施过程中,应注意做好以下几方面的工作:

　　(一)成立项目组织机构,确保项目建设成功

　　项目管理是一个复杂的系统工程,对于财务管理信息系统实施项目,需成立架构全面、分工合理、职责明确的项目小组,这是ERP核心系统实施成功的重要因素。为此,Y集团专门成立了信息中心,负责统筹、规划集团公司ERP系统工作。财务管理信息系统项目工作小组负责项目的建设工作。集团信息领导小组和财务管理信息系统领导小组负责指导和审查项目建设事项。相应的,各单位也应成立专门的项目组织机构,明确为“一把手”工程,并保持相关人员的稳定性,确保Y集团公司的各项要求都能落到实处,保障项目的顺利进行。

　　(二)引入专业的、有行业实施经验的咨询实施商

　　选择一个优秀的咨询实施团队,是财务管理信息系统成功的保证。对于一个单位众多、地域相对分散、涉及较多行业的集团公司而言,引入专业的咨询实施商是成功实施财务管理信息系统必不可少的条件。由于Y集团还没有ERP信息系统的建设实践,缺乏相应的经验和专业人才,因此负责本次系统建设工作的咨询实施商应具有丰富的实施经验和信息化项目的管理能力,可以给我们提供科学的理论指导,帮助我们少走弯路,加快建设进度。

　　(三)确保试点成功,分批推广实施

　　在首批试点单位的实施过程中,项目实施小组需建立完善的沟通渠道,不断解决系统实施中所碰到的各种问题,协调好各业务部门的团结协作,通过首批试点单位实施的经验积累和队伍的培养,充分预计分批推广阶段可能出现的问题,并制定一整套推广单位的统一实施方案和模板,以保证系统能够更好地在全集团推广实施,在保证项目质量的情况下高效完成全集团财务管理信息系统的实施和上线工作。

　　(四)建立实干的系统维护队伍

　　信息系统实施后,面临一系列系统运行维护的问题,不能完全依靠外部力量,Y集团将成立一支由公司高层担任项目领导、业务骨干组成的关键用户队伍来参与系统的实施,以确保项目能取得成功。在推进系统建设同时,应做好知识转移和传帮带工作,建立和培养一支自己的能独立承担系统支持和运维的队伍,承担今后的流程设计和优化、系统开发和配置、用户培训和支持等重要工作,成为公司信息化建设的骨干力量。

　　(五)加大培训力度,做好知识传递

　　建设ERP信息系统,需要高度重视培训和宣传,做好知识传递。这也是信息系统应用是否成功的关键。在系统建设过程中,要充分注重培训的层次和成效,包括对领导层的理念培训,关键用户的专业培训和使用人员的操作培训等等。项目组会制定多层次的、切实可行的培训计划,确保培训按时间、按岗位、按计划严格执行。各单位、各部门领导要特别重视系统培训工作,按照培训计划的要求,安排好相关人员的培训和他们的工作,保证人员到位。

　　综上所述,国企ERP的选择与建设,有助于管理层转变观念、改善管理方法、提高管理水平,实现企业价值最大化的最终目标。对ERP方案的选择要解放思想,走一条有企业自身特色的信息化建设之路,“量身定做”的方案可以降低项目实施风险,避免由于盲目照搬而造成项目的“水土不服”。目前Y集团的ERP项目建设在各组织机构的共同努力下不断探索、稳步推进,争取早日成功实施以充分发挥ERP项目的作用。