轻骑集团的没落及其引发的思考

　　中国轻骑集团有限公司（简称轻骑集团）始建于1956年，是我国最早生产民用摩托车的企业，曾为国有特大型企业集团和山东省重点扶持的八大企业集团之一，也是摩托车行业首家通过ISO9001国际质量认证的企业。其在鼎盛时期的年产量超过了160万辆，旗下拥有全资国有企业29个、集体企业8个、国内合资公司18个、中外合资公司16个、4个海外加工厂和16个海外公司；产品销往80多个国家和地区，国内市场占有率为15%，国际市场占有率为5%，一直到1999年，集团的各项经济指标都是遥遥领先，仅“轻骑”商标价值就高达31.02亿元。

　　然而，令人颇感意外的是，2000年之后，轻骑系企业全面亏损。其中，子公司济南轻骑2000年亏损2.7亿元，2001年亏损7亿元，2002年亏损竟达到34.02亿元；总资产也由1999年的38.49亿元减至2002年的9.54亿元；资产负债率则成直线上升状态，由1999年的22.4%增至2000年的33.8%、2001年的48%、2002年的266.8%。2009年，轻骑集团累计亏损36亿元，不良资产和潜亏34亿元，资产仅剩下不足5亿元，负债却高达60多亿元，仅欠职工的集资款就有6.3亿元之巨，还拖欠工人几十个月的工资，成为一个名副其实的“空壳”企业。轻骑集团的没落，其实带有很大的历史必然性，其由盛到衰的过程值得我们深思。

　　一、对轻骑集团败局的理性分析

　　1.现代化的企业集团仍在实行“家长制”的管理。从表面上看，轻骑集团也是按照现代企业制度的要求进行了集团改造，搭建起了法人治理框架，董事会、监事会、股东大会等一应俱全。但实际上这些决策、制衡机构形同虚设，集团仍在按“家长制”运作，很多决策虽说是董事会集体讨论决定，但很少有人敢对“元老级”董事长张家岭的集团发展战略和管理理念提出不同意见，来自集团外部的各种监督更是无从谈起。从1999年到2007年案发，张家岭没接受过一次经济责任审计。一位轻骑集团高管表示，“轻骑集团到了现在这个地步，主要是由于实行的是‘国王制’，而不是‘总统制’。没有监督，张家岭既是总裁又是党委书记，还是董事长，所有权力集于一身，自己干活自己下结论、自己监督，这样能干好吗？”

　　2.对“人性化管理”的庸俗化理解使“明星”滑向深渊。现代企业制度下的监督机制是科学管理的重要组成部分，这种监督机制的一个重要特点就是“对事不对人”，它不因某些人的存在而设立，也不因某些人的存在而随意修改和取消，只有这样，才能形成客观有效的监督机制。对轻骑集团的监督虽然也在不时地进行，但令人不解的是，来自各方面的监督总是难以奏效和发挥作用，以至于演变到最后无法实施监督、不可收拾的地步。其重要原因之一在于将“人性化管理”误解为“人情味管理”。监督部门在监督过程中，错误地将“监督”理解为是对经营者个人的“过意不去”，是在给经营者“脸上抹黑”。带着这样的误解必然使监督过程夹带浓厚的“个人感情”，最终使监督流于形式。

　　3. 企业高管“官员化”破坏了企业家的成长环境。尽管随着国有企业改革的深化，企业高管的选聘引入了投票规则，但从现实来看，无论是董事会成员还是经营者基本上都是由党组织部门内定、由企业主管部门加以任命的。这些高管的选择范围多定在国有经济部门及行政机构，基本上不面向社会选择，是“由少数人在少数人中选人”，大量优秀人才被排除在选任视野之外，并未真正按《公司法》的规范办事。在这种情况下，企业家成长的良好环境实际上已经丧失。

　　4.低层次盲目扩张造成核心竞争力缺失。轻骑集团董事长张家岭做企业的思路是“先做大再做强”。从1998年开始，轻骑集团先后收购兼并了33家企业，鼎盛时有近百家子公司，横跨一、二、三产业，控股三家上市公司。但这种大跃进式的急速扩张最终引起了管理、人才的缺失和资金链紧张，导致了企业经营形式的逐步恶化。事后证明，这些扩张绝大多数属于低层次的收购兼并，必以失败而告终。也正是从1998年开始，轻骑集团的生产经营出现拐点。反映在核心子公司—济南轻骑的经营业绩上，该公司1999年的主营业务收入由1998年的19.5亿元降至9.02亿元，每股收益由上年的0.34元急速下滑为0.02元，净利润也由3.41亿元跌至1 975万元。2000年竟出现了2.72亿元的巨额亏损，2001年亏损额继续扩大到7亿元，2002年亏损额扩大到34.02亿元，之后2003年至2008年公司的净利润一直没有上亿。

　　实际上，到2005年年底，轻骑集团的大部分公司已经名存实亡，集团亏损数额巨大，确认的投资损失5.5亿元，另有尚未确认投资损失3.8亿元，潜在损失1.7亿元，损失合计达11亿元，投资损失率高达44%。另外，集团向海外70多个国家和地区共122家公司投入资金和产品1.4亿元，造成潜在损失9 822万元。旗下众多公司或者改制，或者解散。2006年9月7日，济南市国资委将所持的轻骑集团最优质资产济南轻骑的股权转让给了中国兵器装备集团公司，由兵器集团对其重组。至此，轻骑集团最核心的骨干企业—济南轻骑也独立而去，轻骑集团在一片遗憾声中瓦解了。

　　5. 违反常规的“低级错误”。《管理学原理》中有一条非常普通的管理理论—企业生命周期理论，即企业在成长的每个时期均需采取相应正确的经营战略，方能确保企业收益最大化或损失最小化。轻骑集团在1998年出现了“拐点”，经营已经进入了“衰退期”。这时的轻骑集团要想扭转战局，只有采取大刀阔斧的改革措施，从组织机构、营销策略、市场开发、产品技术、金融策略等方面积极创新和规范运作。但轻骑集团的高管们在关键时期并没有这样做，而是抱着一种侥幸心理在犯“低级错误”—违法经营：违规炒作旗下股票、违规参与股权交易、利用内幕信息买卖股票等，试图以此缓解资金压力，使集团走出困境。殊不知这种做法不但挽救不了集团，反而加速了集团的灭亡。1999年11月，中国证监会对济南轻骑作出严厉处罚，轻骑集团被处以1亿多元罚金，张家岭等被禁入证券市场三年。张家岭被迫辞去济南轻骑、ST海药上市公司董事长及董事职务。由于无力缴纳罚金，轻骑集团的大批库存摩托车被折价拍卖。随后，由于资金链断裂，公司产品出现断档，损失总计超过7亿元。之后，轻骑集团的高管们不但不接受教训，反而变本加厉。随着挪用上市公司25亿元资金的重大违规事件曝光，2009年2月济南市中级人民法院以信用证诈骗罪、贪污罪等六项罪名，一审判处轻骑集团原董事长张家岭无期徒刑，与其一同落马的还有轻骑集团43名管理人员。从此轻骑集团一蹶不振，一步步走向深渊。

　　二、轻骑集团没落引发的思考

　　1.企业应以科学发展观为指导，正确面对企业发展过程中的各种问题。世界上许多知名企业如美国通用电气、可口可乐等在其几十年、上百年的发展历程中，都曾遭遇过不亚于轻骑集团所遇到的坎坷之路，但他们均能始终如一地按照企业生命周期理论所揭示的管理规律，采取正确的改革和发展措施，最终将企业从危机中引向成功彼岸，或将企业从胜利引向更大的胜利。所以，我国企业也应该遵循生命周期理论，采取科学合理的措施帮助企业摆脱困境，这其实也是与党的十七大所强调的科学发展观的主导思想相吻合的。

　　2.保持行业专注度，重视企业发展质量和创新。古今中外无数成功企业的案例告诉我们，真正长久的企业往往是那些保持足够行业专注的企业，真正获得巨大成功的企业都是通过科技创新获取高额利润的。所以，企业在发展过程中除了要考虑数量扩张，更应该注重质的提升，应适当增加新技术、新产品、新工艺的研发投入，更加注重打造产品和服务品牌。

　　3.坚持“正道经营”的核心价值观和廉洁的企业作风。所谓正道经营，就是以正直的心态采取诚实正派的行动，维护国家、企业、顾客和所有利益相关者的合法利益。正道经营必然要求企业遵守商业规则和商业道德、依法经营、诚实守信、积极自觉履行社会责任等廉洁的企业作风。LG电子中国总裁孙晋邦曾经说过：“正道经营是LG立业之本”，这正是LG成功的关键。而企业在经营的关键时期越是不务正道、投机取巧，就越容易将企业引入歧途并陷入泥潭不能自拔，进入恶性循环的“经营怪圈”，甚至断送整个企业的命运。这是完全不符合企业管理的“损失最小”原则的，也是完全不符合诚信经营和科学管理的商业原则的。

　　4.实行精细化管理仍然是企业的一项重任。我国是一个人口大国，劳动力资源丰富，在改革开放的前20年，粗放式的经营也可以帮助企业赚到丰厚的利润。但随着经济的不断发展，企业面临的内外部环境已发生了很大变化，如果再继续沿用过去那种粗放式经营，就只能赚取微薄的利润，甚至还可能发生亏损。轻骑集团的失败与其令人难以置信的管理粗放是分不开的。“一个企业居然没有成本核算。”原轻骑集团总公司技术部的一位职员透露，早在1995年，任何一种型号的整车，没有人能说出它有多少个零部件，它的成本是多少。目前，很多专家学者倡导的“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、摩托车、家用电器等产业中。通过精细化管理，企业可以优化生产流程、管理流程，大幅度降低生产成本。

　　5.尽快实行国企及其高管的“去行政化”，培养出更多的“张瑞敏”和“韦尔奇”。就市场经济的发展方向而言，取消国企及其高管的行政级别是遵循市场规律的必然选择。国企高管去行政化的关键，不在于国企高管是否按照行政级别拿薪，而在于能否彻底斩断其与行政机关之间的联系。企业不宜再按官员—商人—官员的思路去任用人才，而必须按照完全市场的规则去任用国企高管，惟有这样，才能让国企在取消高管的行政级别之后，真正沿着市场之路走下去，才能让企业高管真正“铁”下心来管理企业，才能培养出越来越多的“张瑞敏”和“韦尔奇”。