马王军：打造总部财务时代

　　“中粮集团不同于中石油、中石化和中移动，我们99%的业务已经实现市场化，管理难度相对较大，”刚一见面，中粮集团财务总监马王军就抛出了世界粮食格局的分析，“国际粮食格局已经形成，而中国作为粮食大国还处于‘野马纷争’阶段，中粮需要汲取国际上的经验，在硬件和软件两个方面，建立我们的龙头地位，从而保障国计民生。”

　　2008年7月9日，美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜中，中粮集团以165亿美元总资产和212.02亿美元年销售收入位列第398位。这是中粮集团连续第15年入围该榜单，较上年度排名跃进七名。

　　2008年7月22日，国务院国有资产监督管理委员会披露了2007年度中央企业考核结果，中粮集团上榜国资委业绩考核A级中央企业。

　　2004年有国内资本大鳄之称的宁高宁从华润“空降”到中粮集团，仅仅四年，中粮集团就实现了大幅度的跨越。2004年12月31日，中粮集团经审计的总资产598亿元人民币，净资产152亿元人民币，净利润10亿元。截至2007年末，中粮集团资产总额已达1208.96亿元，实现销售收入891.69亿元，净利润37.23亿元。在中粮地产的旗舰物业——长安街畔的中粮广场内，马王军为《首席财务官》杂志详尽解读了旗下坐拥六家上市公司的中粮集团总部财务之道。

　　转向投资中心式财务

　　“有限相关多元化、业务单元专业化”是宁高宁为中粮制定的转型目标。“在欧美成熟的经济体制下，市场格局已经瓜分完毕，而在中国，建立有限的相关多元化，仍有存在的合理性和逻辑性，在各个子行业建立龙头地位也完全具有可能性。”马王军表示从目前来讲，多元化带来的优点多于缺点。

　　多元化的原则是具有“协同性”。“从战略和治理结构上来讲，可以按照业务逻辑组建在一起。如果某业务跟其他业务协同性极低，没有相应的业务逻辑，但回报率极高，则可以保留而单独存在；但如果现在ROE不高，长期成长性也不好，就要选择卖掉。要把现在的ROE与未来的成长空间结合起来。”站在投资中心型总部角度来看的马王军给出了对旗下业务评价的标准。

　　经过一系列的大规模重组并购，中粮实际上建立了一个资产及战略布局上完整的业务关系。

　　2004年，着手重组中土畜；

　　2005年3月，入住新疆屯河；

　　2005年6月，“借壳”深宝恒，联手万科，打造地产旗舰；

　　2005年11月、2006年11月先后并购华润生化和丰原生化，增加一个生物能源方面的融资平台；

　　2006年，中粮合并中谷粮油，组建中国最大粮油流通企业。

　　多元化投资是指一个投资控股公司向若干个公司投资，通过这若干个公司间接经营了若干个业务，而不直接经营具体业务。多元化投资和多元化经营的最大区别在于，前者投资中某一项或几项业务的失败只会给投资者的投资收益带来影响，并不累及投资控股公司的现金流；而后者投资中某一项或几项业务的失败在直接给投资者的投资收益带来影响的同时，还将累及公司的现金流和生存问题。

　　而中粮集团“谋算”的也正是多元化投资之道。2007年，宁高宁大刀阔斧，将旗下庞杂的近40个业务单元重新归整成九大单元，分别是：一、贸易业务，主营从事粮食进出口贸易；二、粮食加工，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；三、食品，主攻食品消费品，如长城红酒、巧克力等，中粮国际是其融资平台；四、地产，业务包括地产、酒店和旅游产业，中粮地产是其融资平台；五、中土畜；六、糖和番茄，融资平台为中粮屯河；七、包装；八、中粮发展，做肉食；九、金融保险。中粮集团鼓励每一个板块都去上市，尽量使九个板块都在行业竞争中领先。目前，中粮集团已经拥有包括中国食品、中粮控股、中粮地产、中粮新疆屯河、华润生化以及丰原生化在内的六家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。按照市场方面的推测，已经具备规模的中粮包装业务、土畜产品业务、酒与饮料业务、酒店旅游业务和金融业务也会相继进入资本市场。

　　“一旦能上市的业务都推上上市之后，从战略层面来讲，集团总部就可以通过资本市场作出进退，也只有这样，中粮集团才有可能做到资源的优化配置。在达到那个理想状态时，中粮集团可以通过资本市场随时增持、减持、进入和退出，完成现有业务结构的优化。”在马王军看来，转向投资中心的总部管理应更多地用资本视角来考虑问题，而不是用上下级的角度来考虑。

　　马王军表示现在还经常会有下面的业务部门询问在集团中的地位，“其实这不是我们说了算，作为投资控股的平台，集团和所有投资者的目光是一样的，从投资者的角度考察各个业务，把有没有未来、有没有回报作为考量标准。从集团来讲，今后要跳出运营层面，作为一个投资中心，把投资作为主营业务。这是我们追求的最高境界。”

　　风险管理上移

　　在杰克·韦尔奇993次并购背后，支撑的不仅是雄厚的资本和百年信誉，更重要的还有有效的财务风险控制之道。当中粮集团大刀阔斧地进行并购，推进子公司上市的同时，对财务来讲则意味着更大的责任。

　　转型风险、多元化风险、运营风险、重组并购风险、国家政策风险等等，整个财务体系面临着前所未有的风险。主动财务的概念是马王军一直所坚守的，“财务需要对业务做总的判断，与决策层建立共同的思维。如果不能把财务延伸到业务运营和业务战略中去，那么就是一个被动财务，不能达到事前控制。”

　　控制风险是财务的首要任务。由于粮食产业天然存在的超长产业链，中粮集团不可避免的走向多元化之路，早在宁高宁的前任——周明臣时代即有粮食、地产和金融三大主业的说法。多元化的企业管理难度很大，“作为管理层，要看懂每一项业务，变得越来越艰难。”在宁高宁著名的“低到尘埃里，能开出花来”的文章中，简述了实行扁平化管理的必要性。“扁平化职能结构的设立，可以帮助管理层把握最基层上的业务点，但是同时也带来了横向视野的变宽。”为此，财务部成立了运营管理部，进行点对点的业务扫描，作为预警系统时刻监督业务的运营情况。“只有业务风险控制住了，财务风险才有可能把控。”

　　“作为财务总监，我要控制集团整体的资产负债表。”中粮传统上发展一直比较稳健，随着近三年改革和转型带来的快速发展，资产负债率由低于50%调到了60%。“60%是我们死守的最高上限。现金流非常重要，经营型现金流代表企业通过目前的业务架构，能产生多少现金流给我们，这对企业以后的并购、投资都有长远的意义。”采访中马王军反复强调这条底线。

　　在60%的限制下，马王军借助配属财务部的中粮集团财务公司大力调配中粮集团内部的资金流向，大幅度降低了财务成本的同时，也把各业务模块的财务风险上移到集团层面来统一掌控，“目前营运资金和投资资金都由集团总部把控。集团与银行建立总对总的概念，然后根据各业务的经营计划，进行营运资金的额度分配，并随时进行资金监控；各业务单元投资资金也都由集团审批，虽然程序复杂，但可以把控投资的方向，以防偏差。”

　　除了银行借贷之外，马王军把通过资本市场增值、减值作为一个简单的补充手段。现在马王军更倾向于利用债券市场对负债管理进行动态的总比例控制，从而改变长短期负债结构。目前短期负债主要借助债券发行。2008年8月5日，中粮集团发了2008年第一期短期融资券，发行总额为20亿元，期限为一年。

　　随着人民币汇率的波动性明显增强，财务部为中粮集团增加了外币负债，“这样可以在外币和人民币之间有个选择，增加灵活性，保持两个市场通道之间的联动性。为了以备不时之需和战略储备，我们还建立了外币的现金池和人民币现金池，形成双保险。”

　　目前中粮集团正处于战略转型期，许多业务单元在进行战略布局和扩张。一些重大的战略投入和兼并收购计划以及一些重要原材料价格的剧烈波动都可能会对企业产生巨大影响，为此财务部设立了集团风险预测系统。

　　“这个系统可以起到两方面的作用。一是企业预算的情景化分析。一般的预算系统存在大量的预设条件，一旦条件发生了变化，预算的可靠性就会降低。而这个预测系统可以对未来市场环境的变化进行更深入的分析。例如生化能源行业可以对玉米价格的波动、地产行业可以对不同增值税率和不同资本金比率做出情景分析，计算出对未来财务的影响。二是兼并收购的财务测算。集团要在能力允许的范围内把握并购的步调和节奏，并充分考虑现金流的总体平衡。通过预测系统，细化并购项目的现金流预算、对合并后的集团财务状况做出测算，并据此对并购项目进行筛选、作出决策。同时集团还可以通过测算及早作出融资安排，保证兼并收购项目的顺利完成。”

　　马王军表示目前随着集团规模的快速扩大，开始注重内延式增长，加强对运营现金流的考核。“控制专属性资产，不仅对长短期资产进行比例控制，而且对长期资产也分为可交易和不可交易两类。”

　　当老板是资本高手

　　今年是马王军加入中粮集团的第20个年头，历经四届领导人的更迭。马王军的履历很简单清晰，1986年从北京工商大学会计专业毕业之后留校，1988年加入中粮集团，历任中粮计划财务部职员、副总经理；资产管理部总经理；财务部副总监、兼任财务计划部总经理。2005年12月起出任中粮集团财务部总监。

　　“我是喜欢日事日毕的人，而不是没有时日的马拉松。”马王军如此轻描淡写的解释自己从老师到中粮的转变。“不过等到了企业，才发现管理更是一个长期的过程，今天的投资可能到几年之后才能看到结果。”

　　回顾20年的历程，马王军最大的感受是年轻的时候千万不要喊累，“年轻的时候我的最大梦想就是能够下工厂，增加自己的阅历，并开拓业务视野，但这个梦想一直没有实现。”至今马王军尚觉得有些遗憾。

　　不过，在我们看来，在中粮集团做CFO是一件非常辛苦的事情，因为宁高宁是一位国内极罕见的精通财务与资本的董事长。

　　翻开宁高宁的简历不难看到，这位1987年毕业于美国匹兹堡大学的资本大鳄，获得MBA学位时主修的刚好是财务。而且从宁高宁在华润和中粮的资本运作来讲，其对财务和资本的精通已臻化境。

　　不过，这也使得懂行的宁高宁对难得一见的CFO人才反而念念不忘。2005年12月，宁高宁在中粮集团内《企业忠良》上发表一篇文章——《吴恩良》，纪念原中粮集团（香港）有限公司财务总监。“恩良作为一位专业的会计师，在公司工作了10余年，他虽然没有能够按照他的意愿来改变公司的整体，但他时刻都在坚守自己的专业操守和原则，这正是我们企业中所需要的精神。”

　　这个先例无疑为马王军奠定了“泼冷水”的信心。“宁总很懂财务，但是作为董事长，更多的精力要放到业务层面。所以财务人员需要沟通，传达财务思维，更多的时候我都是一个‘唱反调’的人。”2006年中粮集团上下推进6S体系时，马王军提出了建立新的6S管理委员会；建立每个月业务单元汇报制度；强化审计对战略执行的支持和监控等意见。

　　宁高宁大力倡导在中粮集团内进行财务培训，要求所有的经理人都必须看懂“三张表”。“营造的这种财务环境对于业务部门与财务部门之间的协调非常重要，业务部门可以理解财务部门在做什么。”

　　2008年5月7日，历经两年，位于门头沟区的“忠良书院”终于建成了。“忠良书院的正式开业意味着我们像许多国际上的知名企业一样终于有了自己的企业大学，意味着我们搭建起了一个学习交流的平台，为中粮的成长注入了新的活力与动力。”

　　马王军并不掩饰对宁高宁的钦佩，“宁总的系统思维很强，可以说是一个奇才。只要他开业务会我一个不落，可以学到很多知识，不同行当就是不同的领域，多元化就要多学习。”

　　“我每星期见一次或两次宁总，主要是碰思路，而不是问问题，时刻保持合一的思路和思路的对接。”采访中马王军表现出了CFO这个阶层少有的善谈之能，“这得益于宁总常常要求我们既要会做又要会讲的结果。”“敢于负责任的心态，永远比领导的期望快半步。”最后马王军的一句肺腑之言道出了做好CFO这个角色的关键。