李永良：运营，NOT手术

　　从一个怯于拿起手术刀的医科学生到懂得“以人为本”的微软大中华区CFO，从马来西亚到北京，荣膺微软全球2008年度优秀CFO的李永良围绕着“Operation”一词演绎出一段精彩的职场人生。

　　近一段时间，位于盛世大厦的微软大中华区总部成为“黑屏”事件以来的漩涡中心。“我们很早就有这个想法，但一直没有实施。如何让大家支持正版的软件，需要体现出正版与盗版的不同。比如GUCCI，即使再贵还是有人买，因为穿上的效果与众不同。但是的确没有想到大家会反应如此激烈，也许应该寻找一个更为温和的办法。”微软大中华区CFO李永良针对网民对正版价格太贵的抱怨表示道，“接下来我们会针对不同的人群和地区推出不同价位的产品。”

　　从最初的转行者，到捅破外企“玻璃天花板”的CFO，李永良围绕着Operation（英文有手术、运营等多个意思）一词演绎出一段精彩的职场人生。作为微软全球2008年度优秀CFO的获得者，无论是对“人”这个微软最核心的资产的理解，还是对成本的控制以及对业务的支持，无法成为一名医生的李永良却成了的运营者。

　　CFO眼中的“人”

　　温家宝总理曾问比尔·盖茨：“你们公司创新的基础在哪里？”比尔·盖茨回答说：“我们的创新就是靠人创新。”

　　“对于高科技的企业而言，最大、也是最难控制的风险就是‘人’。人才流失以后，不仅会造成公司成本的损失，所带走的经验和对环境内部的影响则是更大的损失。”中国拥有微软全球30%的研究院，是微软全球的技术领导者，“人”的管理压力对李永良来说可以想像。

　　“我们一直从‘根’上进行防御。微软的招聘程序非常严格，一般需要6~10轮的‘关卡’。”李永良表示自己也是经过八轮面试才成功加入微软的，“诚信、IQ、团队合作能力是微软招人的三大‘标准答案’。”

　　微软为留“人”做了很多努力。据介绍，除了工资以外，微软会给每位员工配股。比尔·盖茨是世界首富，这并不在于他的工资，而是在于他拥有公司25%的股票。同样，持有股票的微软员工也有许多人成为了百万富翁，据悉在1994年这个数字就是3000人。“这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力，在微软工作五年以上的员工，很少有离开的。”

　　马斯洛的需要层次理论提出，自尊和自我实现是最高层次的需要，“所以，我们需要给员工足够的发展空间和机会。”与很多外企“一个萝卜一个坑”的职位特点不同，李永良在财务内部构建了财务流动体系。“我是按照CFO的标准去锻炼他们，培养他们的综合能力，如同瑞士军刀一样，在保持一技之长的同时还是一个多面手。在他们轮流的过程中，我还可以发现他们的特长和不足。”微软中国的财务部包括管理、业务和内部控制三大部门，李永良不仅会让员工在各部门内的不同职位之间进行调动，也会在不同的部门之间进行调动。“这不仅可以保持财务的稳定性和安全性，还可以让他们为随时可能来临的机会做好准备。”

　　“培训是必不可少的，员工完全可以提出希望得到的培训，公司会尽量满足他们。”唐骏在微软全球技术中心时，曾演练了一套带人机制和培训机制：经常接收不是计算机专业的应届大学生，每个新人配一个master带他，直到他完全可以独立去运作，由此培训出了很多优秀的软件工程师。这套培训体制被沿袭了下来。“同时我们还有一个‘明日之星’培训机制，保证我们不仅仅吸收的研发人员，而且还不断地培养我们自己的明星。”

　　人是高科技公司发展的最大源动力，但却未被纳入现行财务体系加以核算和管理，而李永良却有一套专门针对“人”的“资产负债表”——直接将人力资源定义为知识资本，对知识劳动既给予记入成本费用的工资、奖金、福利等形式的报酬，又给予股权形式的报酬，使员工能参与企业税后利润的分配，并使用货币与非货币两种尺度进行计量。“对人的考核并不单单是一个部门的事情，往往需要业务部门、员工、人事部门以及财务部门的共同沟通。”李永良感慨对人的管理其实是一项非常重要但是却极其复杂的工作。

　　人力成本是微软的第二大成本，但对其的控制，李永良却更希望从另外的角度看待。“财务讲究投入产出比，对人的投入不能单单以对其付出的钱来衡量，更需要关注人本身带来的收益。虽然招聘新人、培训等这些会带来人力成本的急剧上升，但是却能带来更大的收益。以美国最近的经济衰退为例，虽然看似还没有波及到软件行业，但对微软的影响真的很大，对微软中国肯定也会有影响。我们目前最重要的任务就是控制成本，把钱用在该用的地方，不需要花钱的地方坚决不花，比如减少出国旅游的次数。但是关乎‘将来’的东西却不能缩减，例如培训、激励措施等等。今天刚刚有一名员工去夏威夷度假一周，这是公司对她过去工作的奖励，我相信这不是省钱的问题，而是公司的激励机制，一旦破坏了，所损失的肯定比去夏威夷花费的钱多得多。”

　　“控制人力成本，不一定是减少他们的待遇福利等等，而是实现对其最有效率的利用。”微软是全球最大的软件公司，但是员工却不是最多的，微软中国的财务部只有26人，整个大中华区也仅只有41人，“我把很多基础性和琐碎性的业务都外包了出去，让员工做更有价值、更体现效率的事情。”

　　捅破亚洲人的“天花板”

　　今年三月，李永良荣膺微软全球2008年度优秀CFO称号。微软每年会从145个国家的分公司CFO中挑选出一位在控制成本、销售成长以及符合公司规则三个方面表现极其优秀，并为微软带来巨大效益的佼佼者。这个奖项不仅证明了李永良的出色能力，也在另一层含义上喻示着打破了外企“天花板”的神话。

　　“为什么亚洲人会在外企遭遇‘玻璃天花板’，我认为不仅仅是公司的问题，还有自身的原因。”李永良认为外企存在总部思维的确是一个普遍现象，但是自身缺乏耐心也是一个重要原因。“我认为一个人试图两年之内冲破这个‘天花板’的确不太可能。公司需要时间对人进行考察和磨炼，不仅仅是IQ，还有人的品质。”对于自己为什么可以做到这个位置，李永良表示，“微软的确是一个比较特殊的公司，非常重视人的发展，并给予足够的发展空间。”但是李永良还是承认自己是微软中一两个比较特殊的个例。

　　北京是李永良在微软工作的第四个地方。“从马来西亚到香港，从香港到新加坡，再到北京，很多人并不愿意这样来回‘迁徙’，有些人成家之后，甚至连在国内“迁徙”的机会都要放弃。一个很简单的例子，比如是在国内的华为，如果你也能在国内工作，也能去非洲工作，那么我相信最后你肯定会成为某个地区的CFO。关键在于是否愿意‘等待这个机会’。”

　　此外，除了语言问题，亚洲的文化传统也是一大障碍。“我们通常比较含蓄，不会主动站出来表达自己的意见，以致无法在公司内部形成有效的沟通，才能无法被领导所得知和赏识。每一个在外企崭露头角的人肯定都是善于沟通的人，比如唐骏。而且对于财务来讲，需要深入浅出的技巧，将数字和故事结合起来。”

　　研发成本、人力成本和营销成本是微软的三大成本，其中研发是最大的成本。2007年微软中国前任总裁陈永正在一次会上公开表示：“我们今年推出的产品是过去几年里花了200亿美元才研发出来的，相当于每年投入70亿美元。”

　　“我们必须一直保持比市场快两步的节奏，所有的技术创新都是持续不断、周而复始的过程。”微软全球30%的研究院都在中国，处于微软全球的技术领导地位。“VISTA的替代产品、可视化技术以及触摸系统都是由中国的研究院来做的。”李永良对此非常骄傲。

　　对于相应带来的控制成本，李永良非常强调积极控制的概念——“鼓励多做工作多花钱，把该花的钱花足，把不该花的钱限制住。该花的钱是积极费用，积极费用越高，越能增强企业的竞争力。”

　　“这需要树立一种整体观念，以整体观控制成本，把钱放在公司的整体层面统筹分配。财务已经从基础管理、财务分析、配合业务逐渐走到业务前面，作为CFO，我不仅需要熟悉业务，更要熟悉市场，可能对市场的理解比业务部门更深一些。”工作中，财务部门和业务部门往往存在分歧，李永良表示单纯的争论毫无意义，“我们通常采用的方法是做市场调查，了解所要研发的产品是不是的确符合消费者的需求，然后进行小规模的实验，用事实说话。我们的产品一般都比市场快很多，所以并不担心这个实验所占用的时间。”

　　转行需要耐心

　　一个年轻人拿着手术刀，却不忍心对手术台上的青蛙下刀解剖。站在旁边的老师断言——“你永远不可能成为的医生。”

　　这就是刚刚20岁，正在读医学专业的李永良。“从小到大，我的理想一直是做一名医生，但是因为这件事情，我开始反思。性格决定命运，就像老师说的，我可以成为一名医生，但绝对不会是的医生。”

　　李永良开始思考转行。“有哪一样工作是比较稳定的呢？答案是法律和财务，但是法律太贵了，我只好选择财务”。大学毕业之后，李永良加入毕马威马来西亚，开始了半工半读的职业转型。“当时生活过的很辛苦，每个月的工资只有600元人民币。”

　　在毕马威和普华永道工作的七年时间里，李永良主要负责审计和并购业务，这不仅使得他积累了非常深厚的专业经验，同时与大量优秀公司的接触也让李永良初步品尝了公司管理的真谛，“这为我以后的工作带来了很大的好处，因为财务是一个很广阔的职业，尤其是CFO更需要广阔的视野。”

　　见识过很多企业之后，李永良开始想拥有一个全新的开始。“于是，我选择了一家刚刚创立，只有六个人的小公司。我与这家公司共同成长，六年的时间它迅速的成为马来西亚第二大汽车公司——Perodua，员工达到4000多人，而我也不停的从一个岗位调到另一个岗位，从一个部门调到另外一个部门。”

　　转行往往需要付出很大的代价和努力，从医学到财务如此，从Perodua到微软马来西亚更是如此。1998年，李永良从Perodua转到毫不相干的软件行业——在马来西亚只拥有80多人的微软。

　　总结自己过往的经历，李永良最信赖“patient”这个词，“这是成功必不可少的钥匙，如果没有‘patient’，我不会转行成功，也不会突破‘天花板’。人最大的困难往往就是自己，如果不是坚定的抱着第一名和赢的心态，就随时可能产生退一步做第二名或者第三名的想法，最终导致失败。”

　　李永良笑言，虽然自己祖籍是福建，马来西亚离中国也很近，但是仍有很多文化差异需要适应。“比如，我刚到北京就职时，在全体大会上对员工说，‘你们每个人都可以提意见，说出你们的想法，’每个人都在笑，我问为什么，他们说你真的会这么做吗？还有一次，我让一个员工做一件事情，但是他并没有执行，原因是他的直接领导并没有让他做，不能越级。”

　　“我需要融入这个环境，但却不是完全来适应，而是应该同时把我知道的国际先进氛围带进来。”现在整个财务团队很融合，在李永良的办公室里贴着一张员工送的幽默画像，上面写满了祝福。

　　李永良喜欢打高尔夫，认为这是惟一一项可以从事一生的运动。“高尔夫到底是sport还是game呢？我认为是业务交流的一种方式。可能专门去谈事情，对方只给半小时或者两个小时的时间，但是在高尔夫场上，我们却可以有四五个小时的交流时间。”最近10年来，微软大中华区总裁变动较为频繁，但在李永良看来这并没有对他与CEO之间的沟通造成什么障碍。“沟通的第一要素是目的。作为CFO，不仅要懂得财务，还要懂管理、懂业务，职位的特殊使得CEO和我有沟通的必要性，我们有共同的目的。”

　　“我是一个很幸运的人，因为太太很支持我的工作。每次工作调动征询她的意见，她从来只问我一句话：‘你确定这是你想要的吗？’从马来西亚转到香港工作时，我只用了五分钟就做好了决定。”李永良并不讳言工作和生活的关系，“如果把握不好生活与工作之间的平衡点，不仅生活不好，对工作也不利。”

　　主管大陆、香港、台湾和澳门四个地区的李永良每个月都要出差，但是他的生活并不是四点一线，而是随时并进。“科技的真正魅力，就在于带给人方便和快捷，这也是我们的动力和目标。”看着一群员工正在实验室进行触摸演示，李永良意味深长地表示。

　　李永良

1967年生于马来西亚，祖籍福建。
1984年~1988年就读于医学专业 ；
1988年~1992年，毕马威马来西亚公司，五年，审计 ；
1992年~1993年，普华永道马来西亚公司，两年，并购 ；
1993年~1998年，Perodua，历经6人到4000多人，成为马来西亚第二大汽车公司 ；
1998年~2004年，历任微软马来西亚、微软香港、微软新加坡财务总监 ；
2004年至今，任微软大中华区CFO。