构建与企业战略转型相匹配的财务资源管控模式

　　中国五矿集团公司（以下简称五矿集团）是全国首批55家企业集团试点和7家国有资产授权经营单位之一，属中央管理的44 家国有重要骨干企业。近年来，五矿集团主要以金属、矿产品、机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标、承包工程和投资业务。在快速发展的过程中，已确立了“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，依托资源，积极提供增值服务”的发展战略，通过创新经营模式及向传统优势贸易业务的上下游延伸，迅速形成了黑色、有色金属及黑色冶金采选业务全球协同运作的产业价值链，同时在金融、房地产、相关服务领域也取得了长足进步，企业战略转型进展顺利，经营业绩持续快速增长，核心竞争力不断增强。我们在有效强化集团经营各环节控制力的同时，采取了积极有效的措施，对五矿集团财务资源管控模式进行了选择和构建。

　　一、财务资源管控模式的选择

　　企业战略的实现，需要管控模式与其相匹配，两者如果无法协调，集团管控模式就会对战略实现起阻碍作用，其后果要么是集团总部控制力落空、资源被浪费，要么是下属企业的能量被稀释、活力被制约。五矿集团在不同的发展阶段探索了不同的管控模式，始终努力在“收”和“放”之间寻找平衡点。近年来，随着集团资源控制战略的实施、业务规模的迅速扩大、企业范围的不断延伸、多元化程度的加深以及外部监管的强化，集团整体管控思路开始强调集中、强调总部战略控制力。从财务管控来看，五矿集团选择了集权的财务资源模式。其主要原因：一是五矿集团战略转型的需要。由于传统贸易业务占集团业务量的比重很大，贸易业务对流动资金需求较大并严重依赖银行贷款，资产负债率偏高，财务安全不断面临考验，因此，对集团财务资源必须进行整体控制。二是全球化的经营对五矿集团提出了更高的管控要求。多年来众多企业包括五矿集团的实践证明，在高速发展阶段如果失去严密的财务监管，无法通过统一的财务标准、价值手段来保证目标实现，通常会出大问题。三是在转型阶段，无论是纵向还是横向一体化，兼并收购都需要进行巨额投资，财务资源需求旺盛，对其集中合理调度显得尤为重要。抓住资金就抓住了企业财务管理的“牛鼻子”，通过资源的集中，能够有效引导和推动集团转型战略的顺利实施。因此，五矿集团财务管控模式的重点为：强化财务资源配置的集中管控，不断提升公司财务资源的生成能力，激活各业务板块的财务资源运营效率。

　　二、财务资源管控模式的构建

　　构建财务管控模式的意义不在于模式本身，而在于管控模式下一系列管控机制的建设，通过这种管控能够实现财务资源的价值，实现企业规模、盈利和风险的平衡发展。五矿集团要推行集中管理，首先要解决管什么、怎么管这两个问题。这一集权模式体系的建设主要包括以下内容：

　　（一）资金集中管理

　　五矿集团自1999年开始实施的资金集中结算制度有两大特点：一是融资的集中。集团总部负责集团内所有公司的融资，与银行签署统一的授信协议，并依据全面预算保证各子公司的资金需求，除总部外任何单位均无权对外融资。二是资金使用的集中。贸易板块的一切对外结算均需通过内部银行统一对银行结算，由集团总部提供整体担保。凡不通过内部银行单独与银行结算的，不得使用集团与银行签署的授信协议，集团公司也不承担担保责任。这就从收和支两条线防范了资金风险。

　　实现资金集中结算制度，不但集团公司发挥了整体优势，以集团整体贸易额为基础获得了较好的融资条件，大幅降低了资金成本，而且各公司通过内部银行对银行集中结算，制定统一的操作流程和风控措施，严格监控了各子公司的资金运用。此外，还盘活了集团内部的分散资金，形成了蓄水池，对集团的战略安排提供了强大的财务支持。

　　（二）投资集中管理

　　五矿集团成立了投资委员会负责集团投资项目的预选和审议工作，向集团最高决策机构负责和报告工作。集团范围内任何规定的投资项目均须投资委员会审议通过后方能报决策机构决议，投资委员会集中管理的投资项目范围包括：围绕集团公司愿景、推进战略转型的战略性投资，以增强主业竞争力、改善盈利模式为目的的业务性投资，以及在适当资产组合条件下以获取较高投资收益为首要目的、权益具有高流动性的财务性投资。这种制度安排不但保证了所有的资源都聚焦于五矿集团的发展战略与长期规划的实现，而且有效避免了企业在高速发展阶段出现的盲目扩张乱投资的问题。

　　（三）财务人员集中管理

　　财务人员是企业财务管理的主体，管不住人就管不住资源，这是毋庸质疑的。五矿集团的财务队伍管理同样坚持集中原则，对集团范围内财务人员的招聘和任免、岗位调配和轮换、考评与激励等坚持“集中管理、分级负责、合理配置、有序流动、责权明确、奖惩有据”的方针，不但强化了集团财务管控力度，提高了财务工作的独立性，而且对切实发挥财务管理对业务活动的支持、服务、保障与监控功能具有重要意义。

　　（四）财务信息集中管理

　　缺乏信息支持的财务资源管控形同虚设，尤其是对贸易企业而言，财务资源多以存货、应收账款等形式存在，及时、准确地获得相关信息，确保实物及资金安全，需要强大的信息管理平台。为此，五矿集团建立了集团统一信息平台，设计开发了五矿自己的ERP系统。这个系统以集团管理要求为出发点，缓解了信息不对称的矛盾，满足了集团管理的信息需求。一方面，集团统一规划系统管理流程，统一维护商品、供应商、客户等主数据，统一制定会计科目与核算办法，增强了信息的准确性、可比性。另一方面，通过ERP系统实现了财务与业务一体化，集成了信息流、物流和资金流，保障了财务资源监控的规范化、高效化。我们知道，业务风险是财务资源风险的重要来源，业务环节的监控是财务资源控制的重点。通过ERP系统，集团总部能够及时了解到业务信息，能够对财务资源实际占用实时监控，并能对其安全性进行及时分析，确保集团将管理要求迅速反馈到业务一线。

　　（五）全面预算管理体系建设

　　五矿集团的全面预算工作在整个央企范围内是开展较早的，2000年集团就集合内外部力量共同设计搭建了集团公司全面预算管理体系，这些年五矿集团全面预算管理对落实集团战略、优化资源配置、推动集团战略转型与盈利模式转变发挥了重要作用。集团将全面预算定位为集团管理中轴线，通过它将战略目标、过程控制、业绩考核联系在一起，全面整合了业务经营、财务控制、资源配置、投资活动等涉及集团长期利益的关键经营管理环节，其中特别强调了预算的配置功能，即坚持以资金预算为核心，突出公司资源导向，优先保障核心业务和战略重点，并且通过预算执行的过程控制确保各项业务沿着集团战略的方向顺利推进，如今预算管理业已成为五矿集团推行财务资源管控的成熟工具。