中小型会计师事务所可持续发展策略研究

　　大、中、小事务所各有其特点、专长，服务的客户规模也有差别，提供的服务品种也会有不同的侧重，各自在不同的市场层面上贡献自己的力量。随着行业竞争的加剧，中小型会计师事务所面对国际、国内的市场竞争必然受到巨大的冲击，如何在激烈的市场竞争中立足并走上可持续发展之路，是所有中小型会计师事务所迫在眉睫的问题。改革开放以来，我国的中小企业发展很快，已日益成为发展经济、繁荣市场和扩大就业的生力军。中小会计师事务所凭借其规模小、经营灵活的优势为中小企业提供多种形式的审计和会计服务，快捷方便。只要中小事务所根据自身的条件和优势，做精做专，就能够以高质量和超价值的服务，在市场上占有自己应有的份额。

　　一、中小会计师事务所可持续发展目标

　　(一)“做精”

　　保持适度规模中小会计师事务所在发展过程中应注意保持适度的规模。在发展客户、拓展业务等方面避免与大型事务所挣地盘、争客户，失去自身在地域性、灵活性方面的相对优势。对于大型会计师事务所而言，若为中小企业提供专业服务，由于中小企业业务较简单，在接受会计师事务所专业服务时能支付的服务费用不高，因此为中小企业提供服务获利不大。而中小企业也会考虑到成本等问题而选择同地区的中小会计师事务所。另外，由于中小会计师事务所规模小，人员少，因此内部交流比较频繁，信息畅通，所以小事务所在灵活性上也能保持自己的优势。其次，中小会计师事务所在自身的专业收费、专业服务、服务成本上也有优势。由于中小企业正处在快速发展阶段，除了事务所为其提供审计服务外，中小企业也迫切需要中小会计师事务所能够为企业会计人员提供专业知识的培训或者为企业发展提供专业咨询以及为没有设置会计机构的企业提供代理记账等服务，而中小会计师事务所对于这些服务的收费要远远低于大型会计师事务所。对于中小会计师事务所而言，为中小企业提供这些服务的成本不高，但却可以使事务所与企业之间形成长期稳定的合作关系，促进事务所与企业一起成长。

　　(二)“做专”

　　发展专业化业务领域中小型会计师事务所受自身人力资源限制，要想涵盖财务审计、资产评估、审计、管理咨询等所有业务领域并达到较高的专业水平是不现实的，只能根据自身的业务专长及人力资源情况，选择某一个或几个业务领域作为事务所业务发展的重点方向，通过对该领域的深入研究，不断积累相关信息和执业经验，逐步扩大行业内的影响，用较少的人力资源在特定领域保持执业质量和服务质量的领先水平，形成在该领域中的较强竞争实力，作为自身稳定发展的基础。

　　二、中小会计师事务所存在的问题

　　(一)行业恶性竞争，执业质量较差

　　当前，我国的会计法律、法规建设还有待完善，相关的法律、法规不健全，经济环境不完善，行业行为不规范，业务量的多少就成为中小会计师事务所生存和发展的关键，但业务量的争取却可能受到当地政府部门的某些限制。没立验资、变更验资、工商年检审计等相关工商业务收入是中小型会计师事务所的重要收入来源。但许多中介机构、中介人员承揽了设立验资、变更验资、工商年检审计等业务，为牟取更大的巨额代理费收入，采用“货卖三家”的方法，询价多家会计师事务所并恶意压价。中小型会计师事务所为了求生存，任由中介机构摆布以最低价成交，只能降低审计标准，委屈求存。同时由于我国会计师事务所的审计业务大多集中在每年的1～6月份，那些没有证券业务资格的中小会计师事务所的季节性就更强。在审计旺季，部分事务所为了抢占市场，赚取更多的利润，不严格按照规定的审计程序进行审计，由此导致审计质量不能得到保证。一部分中小企业时审计服务的需求主要是为了满足法律或政策法规的要求，或是为了满足工商部门年检的需要。这导致被审计单位对审计质量的高低并不十分重视，并且将审计收费作为选择事务所的主要标准甚至是唯一标准。另外，事务所往往采取降低收费标准等手段招揽客户，造成事务所之间的恶性竞争，在谋求生存过程中，危害会计师事务所的可持续发展。

　　(二)专业化程度不够，缺乏核心竞争力

　　会计师事务所执业范围单一，执业资格较窄，业务类型过于雷同。由于中介机构分部门管理的原因，大部分事务所只能从事审计、验资或评估业务，再加上执业资格的限制，中小事务所业务范围小，业务量少，导致相互争抢业务的事。目前，中小型会计中介的主要收入来源于传统的审计收入、评估收入、验资收入，而咨询业务收入等仅占极少部分。说明事务所开拓的新业务量不大，行业专门化水平低，服务及功能定位没有特色，市场营销观念落后。中小型事务所在发展过程中希望在短时间内扩大规模，但简单的规模化发展往往存在隐患。如有的会计师事务所，虽然合伙人的社会资源较多，能够争取到较多的业务项目，但由于执业人员素质和内部质量管理跟不上，无法满足客户对执业质量的要求，基本上不能吸引回头客，业务收入主要依靠新增客户，使事务所在持续经营方面存在一定问题。所以，中小型事务所一定要重视专业化发展，在增加业务量的同时更要抓质量，抓管理，形成自己的核心竞争力，以保证健康发展。

　　(三)内部治理机制不够完善，独立性差

　　中小会计师事务所规模普遍很小，权力集中在一个独资人或几个合伙人手中，权力集中违背会计师事务所依赖于人力资源的发展理念。个人化的决断政策使得中小会计师事务所难以保证解决问题的客观性和全面性。决策者个人的意志决定了事务所发展的方向，很容易造成中小会计师事务所因为一项决策失误而垮台。另外，权力集中加深人员之间的矛盾，难以形成规模，导致会计师事务所整体服务能力下降。部分事务所的发起人虽然是执业经验丰富的注册会计师，但并没有足够的管理经验与管理能力，因此难以承担管理重任，使事务所的管理不到位。其次，事务所的三级复核制度并没有切实的贯彻下去，甚至存在着流于形式的问题。再次，很多中小会计师事务所缺乏必要的内部考核与激励机制。中小会计师事务所为了能在激烈的竞争中生存和发展下去，盲目追求扩大业务量，在内部质量控制上无心也无力顾及，绝大多数中小会计师事务所三级复核制度执行力度不够，内部质量控制制度形同虚设，审计报告质量令人质疑。另外，为了争取服务项目，给同一企业同时提供审计、会计等服务的现象普遍存在，严重损害审计业务的独立性原则，与注册会计师客观、诚信道德操守相背离。

　　(四)高素质员工流失，人才缺乏

　　会计师事务所作为提供专业服务的中介机构取得发展完全依靠于所内知识型人力资源效能的充分发挥，人才是会计师事务所的第一生产力。中小会计师事务所人才流动性大，经验与资历的沉淀困难。与大型会计师事务所相比中小会计师事务所收入偏低，同时，在中小型会计师事务所缺乏能上能下的晋升制度，能进能出的流动制度，事务所的利润分配方案体现得更多的是资合因素，人的价值难以显现。相当一部分注册会计师认为在中小型会计师事务所干得再好也没有多大发展前途。因此，中小会计师事务所难以吸引经验丰富、知识全面的注册会计师，只能靠培养内部助理人员或招聘刚取得执业资格的注册会计师作为事务所发展的未来力量。这部分人员在中小会计师事务所经历几年磨练经验丰富以后，为了争取个人高层次、高收入发展必然向大型甚至国际知名会计师事务所流动。除了所有者等待遇较优的注册会计师愿意跃期停留外，中小会计师事务所实际上成为待遇低、经验不足、专业知识不全面的学习型人才到高级综合人才的跳板。

　　三、中小会计师事务所的发展策略

　　(一)改善会计师事务所执业环境建议

　　行政主管部门协同注协，就建立和完善“会计市场规则”方面做出努力，以规范企业会计与会计师事务所两个方面的市场行为。使会计市场成为规范的、良性互利的、有利于整个市场经济发展的市场。作为中小会计师事务所主要服务对象的中小企业，本身经营存在漏洞，在财政、税收等方面受制于行政部门的监督。因此中小企业为了逃避检查和罚款拉拢相关职能部门，而中小会计师事务所恰好利用“关系户”身份依靠“有权单位”分割市场。所以注册会计师行业纪律的规范还依赖于政府职能从控制到服务的进一步转变，从源头上杜绝中小会计师事务所依靠关系带来的不正当竞争，促进会计师事务所市场有效、有序运作。注册会计师协会应积极关注中小会计师事务所的发展，为中小会计师事务所的发展扫清道路。如严禁部门垄断限制事务所执业，消除注册会计师的执业壁垒，严格禁止小型会计中介采用低价竞争策略或利用回扣变相捞取业务的行为，对事务所服务内容、收费项目、收费方式、收费标准及收费计算方式等方面作出新的调整，由物价部门和行业协会按照事务所的成本结构和注册会计师行业高风险的特点制定出一个最低指导价。为规范事务所执业收费提供政策保障，维护行业公正、公平的市场竞争秩序，对收费项目明显低于最低指导价的会计师事务所由行业协会对其执业质量进行跟踪检查，对审计质量低劣、靠低价揽客扰乱审计市场的事务所采取停业整顿、撤消资格等措施，实现事务所之间的优胜劣汰。

　　(二)明确市场定位，提供专业化服务

　　在会计服务市场上有很多不同的消费群体，如跨国公司、国有大型企业、各类中小型企业、私营企业和个体企业等，一家会计师事务所的服务水平和业务能力如何，决定了其可以选择哪些客户群体。做好市场定位是会计师事务所保持竞争优势的关键。中小会计师事务所应以该地区的中小企业为客户群体，为企业提供专业服务。中小会计师事务所目前提供的服务，主要是报表审计、验资、评估等风险高、附加值低的服务，而且资质水平低，使其处于一种不平等的竞争中，不利于中小会计师事务所长期持续稳定的发展。因此，开发客户所需的附加值高而风险低的管理咨询服务成为必要。中小事务所应根据本所人员的综合素质、人员的业务特长及事务所的人员规模确定自己的竞争地位及发展目标方向。首先要以主业为根基，由内而外顺势而为，逐步实现捆绑式经营。在提供审计服务的同时引导客户咨询方面的需求，凭借注册会计师丰富的财务知识，积极开展与财务相关的咨询业务，稳步走上管理咨询发展道路。其次是要选择好服务对象，依我国目前的企业情况，以中小企业为主，特别是民营企业。对这类企业，如果事务所能帮助其从零发展，前期给予适当照顾，帮助企业发展壮大，事务所将与企业共同成长，这是中小事务所持续稳定发展的基础。再次是在目标定位上要稳定主要客户群，壮大同类客户群，以该客户群为核心形成事务所的特色专业服务。不求大而全，只求专而精。最后是中小会计师事务所在发展管理咨询业务时要量力而行，切不可冒进，以防资源分配失衡，导致事务所陷入困境。

　　(三)加强内部管理，提升执业质量

　　严格的内部管理制度是企业发展壮大的基础，而执业质量则是会计师事务所的生存之本。完善、有效的管理机制和制度保障能使事务所在原有的基础上有所提高，依靠合理的制度，事务所就能够凝聚人才，保护股东和员工的合法权益，合理地处理遇到的各种问题，从而保证事务所持续、稳定地向前发展，高质量地执行业务。内部管理制度包括：建立完善的人事管理制度；建立与内部质量控制相结合的岗位责任制度，能上能下的晋级制度，能进能出的流动制度；建立公开透明的财务管理制度；建立公平合理的财务分配制度；建立有效的内部培训制度，不断扩大培训的知识面和深度，从而提高整个行业的整体业务能力和素质。

　　(四)实施激励手段，提升员工素质

　　会计师事务所是智本型企业。注册会计师及业务骨干人员是会计师事务所的主要资源。如何留住核心人才，是关系到会计师事务所生存、发展、壮大的关键性问题。应对全体员工进行诚信教育，使每位会计从业人员成为遵守行业规定的优秀人才。与大型会计师事务所相比，中小会计师事务所利润相对较小，如何制定合理的分配政策是留住人才的关键。要取得激励成效必须合理拉开差距，中小会计师事务所应当将分配倾向于高专业水平、有特长的注册会计师。由于中小会计师事务所自身业务量、业务内容的限制，该类注册会计师数量与大型事务所相比很小，因此让这部分注册会计师的待遇接近甚至高于大型会计师事务所注册会计师待遇合理可行，从而有效保证人才停留。另外，对中基层人员，建立多劳多得、优劳多得的分配制度，通过该激励手段调动这部分员工的积极性，在全所内部形成优胜劣汰的竞争氛围，全面提高基础工作质量。中小会计师事务所拥有的注册会计师人员有限，应当努力发展本所的助理人员，使其成为执业注册会计师，鼓励这部分人员参加全国注册会计师统一考试，对成绩合格者给予一定奖励，壮大后备力量。此外，本所助理人员在取得执业资格前有很长的基层锻炼时间，对本所的基层业务熟练、精通，对中小会计师事务所而言也是一项巨大的无形资产。