跨国企业组织结构变化规律分析及其应用
在当前全球经济放缓的过程中，我们注意到跨国企业的组织结构变化呈现出一种较一致的变化趋势：除最常看到的裁员和减薪等表面现象外，其他一些变化趋势更值得关注，如组织结构紧缩、从以区域性分公司为主的横向结构转向以产品线为主的纵向结构等。在IBM、CISCO、Agilent等跨国企业，“组织垂直化整合”这个名词已经成为了使用频率很高的词汇。
那么，跨国企业组织结构垂直化整合的现象是偶然的吗？显然不是的，这种组织结构的变化是由于经济环境的变动而导致的。
一、组织结构变化与经济环境变动直接相关
组织结构是用来达到组织目标的一种手段。组织的目标是由组织的战略决定的，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化。从根本上说，组织结构的变化是缘于组织战略的变化，而经济环境的变动又对组织战略有非常大的影响。因此，组织结构的变化与经济环境的变动直接相关。
1.跨国企业的组织结构特点
组织结构的形式多种多样，矩阵结构为现今众多大型组织和跨国企业所采用。尤其是产品部门化和区域部门化相融合的二维矩阵组织，是跨国企业经营的基本模式。区域分公司形成矩阵组织的横向结构，而产品事业部则形成矩阵组织的纵向结构。
矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，命令统一性消除后，模糊性就大大增加了，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在，而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆，时而偏重于以区域分公司为主的横向结构，时而又强调垂直化，使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。
2.组织结构变化与经济环境的关系
正因为矩阵组织结构存在这种内在的变动因素，当外界环境变化时，它就有调整的要求。至于为什么跨国企业在当前经济低迷时期纷纷采取垂直化整合，转向纵向为主的组织结构，是与他们的企业战略密切相关的。下面就从战略的角度来分析一下矩阵式组织结构的变化与经济周期变动的关系。
首先，经济环境变动可能导致企业战略转变。
就大型组织而言，企业采取的竞争战略主要有两种类型，即成本领先战略和产品差异化战略。企业战略的选择取决于外部环境的变化，企业必须应付动态的、不确定的环境。随着内外环境的变化，企业经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。
在外部经济环境恶化时，企业的销售及利润都会降低，为了减少亏损，要求企业作出快速反应，控制成本，不至于在经济回暖前耗尽盈余而破产。在此时，如何有效地控制成本就成为企业关注的首要问题。所以杜绝浪费的成本领先战略在经济环境低迷时往往成为企业的首选。
而当外部经济环境趋好时，市场购买力不断增长，但竞争者也日益增多，顾客面临更多的选择，对产品和服务的要求也就更高，相对而言对价格的敏感度则较经济萧条时期有所降低。差异化战略正是通过提供更好的产品或服务赢得顾客信任，从而获得更高的市场占有率。所以在经济环境看好时企业会更多地选择产品差异化战略。
其次，组织结构随企业战略的改变而变化。
组织结构应该服从于组织战略。当组织战略发生了重大变化时，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化。组织结构如不适应组织战略，不仅不能为企业成功实施战略提供有力的支持，还往往会成为战略推行过程中的阻力。因此，当经济环境的变动导致企业战略发生变化时，组织结构也应随之改变。至于怎么“变”，则服从战略的要求。
横向为主的组织结构强调区域本地化，各地分公司相对纵向产品线经理具有更大的权力。他们直接接触到本地的客户，了解当地客户的特殊需求，为了赢得定单和市场，满足客户不同的需求，他们更倾向于差别化的产品，特殊的售后服务和保证。显然，以区域化占主导地位的横向结构组织会对企业实施产品差异化战略给予更多的支持。
相对而言，纵向为主的组织结构中企业的权力更多地集中在纵向的产品线经理手中，他们更倾向于按照自己习惯的方式制定统一的规范、为所有用户提供标准化的产品和服务，以便于集中化管理。这种方式虽然比较主观，不够民主，然而标准化而非差别化的产品和服务的确是控制成本的有效途径。所以产品线占主导地位的纵向组织结构更能保证成本领先战略的顺利实施。
3.组织结构的变化的规律
从上面的分析可以得出这样的结论：组织结构的变化并非是盲目的，它是由组织内外部环境共同决定的，矩阵式组织内部的权力斗争是引起组织结构变化的内在矛盾，组织外部环境的变化则是组织结构变化的外在诱因。在外部环境发生变化时，组织有调整自身结构以适应外部环境的要求。经济周期的变动就是这样一个可以引起组织机构变化的外在诱因。经济环境趋好时，矩阵式组织趋向于区域分公司为主的横向结构；经济环境恶化时，矩阵式组织则趋向于产品事业部为主的纵向结构。
因此，我们就可以理解为什么近两年来世界经济出现下滑趋势后，跨国企业纷纷转向纵向组织结构。由于经济下滑，企业盈利能力下降，成本控制成为组织的首要问题，企业会采取成本领先战略以加强成本控制，而组织结构的垂直化整合正是为了支持企业战略的变化而做的相应调整。
认识到矩阵组织的变化与经济周期变动关系，我们可以更加主动与灵活地应对环境的变化，及时调整组织结构以适应环境的变化。
二、跨国企业进行组织垂直化调整的措施
如何根据经济环境的变动调整组织结构呢？下面以当前经济环境下跨国企业的垂直化整合为例来说明。
跨国企业这一轮组织垂直化调整的目的很明确，就是要削弱各横向区域分公司的权力，而将权力集中在纵向的产品事业部手中。要实现这样的目标，通常是从以下几个方面进行：
1.以产品线为主，重新确定组织框架。
以产品和服务内容为主线重新划分部门，先按大的产品类别确定大的部门框架，再逐步进行细化。为了避免部门过于细化，可事先规定一个合理的管理跨度，如每个经理管理8 -10名员工。自上而下确定纵向经理职位及人员安排，尽量安排企业总部人员担任经理职位。
员工直接向纵向产品经理负责，员工的业绩评价、薪水和提升由纵向经理决定。即使在矩阵组织这种具有双重命令链的结构中，员工也总是首先对其直接经理负责，即可以确定员工的职责范围、业绩评价、工资及职位调整的经理。所以在矩阵式结构中的双重的命令链其实效力并不相等，一条具有更实际的控制力，而另一条则相对是虚线，对员工的影响更多地表现为参考作用。在矩阵式结构组织更倾向于横向区域性为主时，员工的直接经理往往是区域性的职能经理。而在矩阵组织趋于纵向产品线为主时，则恰恰相反，员工的直接经理变为纵向产品线经理。
2.削弱横向组织权力。
取消专职区域经理的职位，改为由当地事业部经理兼任，或将该职位的级别降为区域协调员，用于协调当地分属不同部门员工的协作工作，同时负责与当地横向其他相关部门的联络工作。
3.降低各区域员工在公司所占的比例。
将可以集中管理操作的工作从各区域分公司取消，在公司总部建立集中处理中心。对于不便于集中处理，而必须在当地处理的业务，可以外包给专业的服务商。至于分公司人员减少的具体方法，主要依赖裁员和自然减员。如在裁员时加大分公司裁员的比例，而在分公司有自然减员时，该职位在分公司自然取消，而在公司总部招聘替补人员。
由于企业所在行业及目标市场不同，企业采取怎样的战略，何时实施组织水平化整合，何时实施垂直化整合都不尽相同。不过步骤和方法却是大致相通的。
三、调整组织结构应注意的问题
了解了组织结构与环境的关系，就可以未雨绸缪，提前推行有计划的组织调整以适应外部经济环境。这时要注意以下问题：
1.避免组织过度横向或纵向化
组织结构如果过于横向化，则区域分公司的权力过大。由于区域分公司员工和管理层直接面对顾客，倾向于用差别化的产品和服务来满足顾客的需求。这样的方式固然能提高客户满意度，然而如果控制不当，则容易滋生无原则满足顾客，甚至会损害到公司自身利益的情况。另外差别化的产品和服务会使生产和服务部门的工作量大幅增加，其解决办法只能是招募更多的员工，所以过于横向化的组织往往会使组织膨胀，运营成本增加。
过于纵向化的组织结构则容易滋生官僚作风。纵向组织权力集中在纵向产品线经理手中，由于远离最终客户，不可能像本地员工一样真正理解并体会客户的需求，所以在决策时更倾向于集权式的决策，要求标准化的生产、服务及操作流程。这种全球整齐划一的方式往往缺乏变通，有时候即使实际情况与规则并不相符，也要遵守公司既定的政策，这样不仅容易挫伤一线员工的积极性，还会丧失难得的市场机会。
所以，在组织结构调整中要注意，不要一昧地否定原有的组织形式，以至于矫枉过正，使组织机构过于横向化或纵向化。在以横向为主的组织结构中加入纵向的牵制作用，在纵向化的组织中注意横向的协调作用都是很重要的。
2.避免对环境的判断失误。
运用组织结构与环境的关系，判断外部环境的发展趋势以调整组织结构时，一定要注意避免判断失误。一旦错误的预测导致错误的战略，并开始实行不适当的组织变革，其影响和损失将是难以估计的。因为大型组织结构复杂、人员众多，一旦组织向某一方向调整，由于惯性将很难掉头，其影响往往要延续较长的一段时间。
以康柏对DEC的收购为例，为了进入利润更加丰厚的高端市场， 1998年初，康柏以96亿美元收购DEC，结果却是是灾难性的。康柏明显的消化不良，两家公司的业务与组织架构的整合进展缓慢。仅仅六个月后，康柏公司宣布其收益只达到预期的一半，公司陷入重重危机。
3、组织重组应避免过于频繁。
朝令夕改往往会令员工无所适从，并产生恐慌情绪。频繁的变动往往令基层经理和员工充满迷惑，是继续目前的工作还是观望？这种情况下，员工的消极怠工不可避免。同时员工的这种盲目与恐慌的情绪也会传递给顾客，损害到顾客对公司品牌的忠诚度。
所以在决定组织调整时要有一个长期的目标，避免过于频繁的变动，在较长时期内保持一个相对合理的组织结构的稳定性。
4.积极面对组织调整的阻力。
在组织重组中必然有一些人会从中获得权力，而另一些人的原有的地位和权力则受到威胁，这其中甚至包括一些在组织中位居要职的高层管理人员。为了阻止组织的变革，他们甚至可能利用自己的身份和掌握的信息去影响员工、客户、股东及其他相关人员，使他们加入反对者的阵营。
例如在惠普与康柏的合并案中，姑且不论双方的是非曲直，但这样一场双方用尽方法以影响股东参与的大规模的对抗，的确使我们看到了组织中变动的发起者可能面对的反对力量有多么强大。所以处理好组织变革时的阻力是一个非常复杂的问题。通常对大多数员工来说，多渠道的有效的沟通就可以解除不必要的误会和顾虑，阻力也会自然消失。对于少数有影响力的、在组织调整中丧失既得利益的管理者，则可能需要通过谈判来解决。
5.处理好大环境与小环境的问题。
跨国企业面对的外部经济环境是全球性的，然而全球的经济环境并不都是一致的。即使在全球经济低迷的今天，仍然有充满活力的地区。比如中国，在全球经济下滑，出口压力增大的情况下，依然保持了较高的经济增长率。对于这样特殊的地区，如采取与其他地区同样的措施，在组织纵向化的过程中削弱当地分公司的权力，则必然影响到企业在该地区市场的竞争力。
如何处理局部环境与全球环境不一致的问题呢？各个企业都在探索自己的方法。针对中国活跃的市场，阿尔卡特、汇丰、花旗等企业将其地区总部移到了中国，使中国成为企业权力相对集中的地区。即使在纵向化的组织机构中，由于其众多产品线的经理身居中国，也能直接感受到中国市场的特点和客户的需求。
还有些企业会采取区别对待的方式，允许一些特殊地区采取与公司整体不同的政策。比如在垂直化整合时考虑到中国市场的特殊性，特别准许保留中国区总经理的职位，使得公司的政策在中国市场有变通的可能。
我国加入世界贸易组织后，企业将面临全球性的复杂竞争。目前，已有许多企业开始进行全球化的布局，希望成长为具有国际竞争力的世界性企业。与比较发达国家的企业，特别是跨国集团相比，我国企业在技术和管理等方面还有很大差距。而借鉴跨国企业先进的管理理念及方法，采用先进的组织结构形式，将我们的资源与劳动力的成本优势转化为产品的价格优势，提高企业竞争力，是我国企业参与全球化竞争的有效途径。
