关于高校后勤实体实行集中式资金管理问题的探讨
摘 要：从财务管理的角度，评价一个企业可持续发展的真正的价值是什么？基于资产负债表和利润表的事后会计核算已经不能反映企业的真实价值，更值得关注的是企业的资金管理能力。资金需要管理，高校后勤实体实行集中式资金管理方式，即“对外交易集中化，内部交易社会化”，重点突出“预算控制+流程控制+实时控制”的模式，有利于发挥单位整体的资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，防范财务、特别是资金风险。
关键词：资金管理；集中式；措施
一、后勤实体实施集中式资金管理的必要性
现金和银行存款等货币资金是单位资产的重要组成部分，是进行生产管理、服务经营的基本条件，且货币资金具有较强的流动性，加强资金管理至关重要，而忽视资金管理直接导致企业倒闭的例子很多，如巨人、爱多等大型集团，虽然这些公司在技术、产品和服务市场上依然有竞争力，却轰然倒下，因为它们都是在资金链上出了问题，这些大型的企业集团在追求规模的持续扩张和利润的增长的同时，忽视了其背后的不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遭到波折影响到资金流的平稳运行，必然遭到沉重的打击。
因此，从财务管理的角度，评价一个企业可持续发展的真正的价值是什么？基于资产负债表和利润表的事后会计核算已经不能反映企业的真实价值，更值得关注的是企业的资金管理能力。从管理的角度，提高资金效益、改善资金结构、加强资金风险的监管，给企业提供足以支撑其长远发展的所需的充足、均衡的资金流将是关键。因此建立科学的资金管理体系，发挥单位整体的资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，防范财务、特别是资金风险，已经成为大多数企业特别是企业集团的共识，纷纷采取结算中心等集中式的资金管理模式，并提供查支付、资金调控、理财服务等功能。
高校后勤实体作为一个相对独立的会计主体，进行集中式资金管理具有现实意义。集中式资金管理的职能和作用如下：
进行合理、规范、快捷的资金集中管理，能获得资金使用效益和效率最大化；能够进行资金运营风险、市场风险和信用风险的防范和规避；利于构建资金管理平台，支持企业内外部电子商务的协同；构建信息管理平台，支持面向未来的金融一体化的经营模式；利于有效利用金融工具，开发和利用服务（客户）关系为后勤实体的发展提供增值服务。
二、集中式资金管理的管理内容
（一）经营方面：对资金进行管理和控制。资金管理的规模效应是企业资金管理永恒的主题，收益最大是资金管理的核心，应科学合理的进行资金集中；但后勤实体的特点之一是后勤服务业务领域比较广，在进行集中式管理之前，大多数学校的后勤部门资金管理比较分散，学校后勤所属部门多头开户和资金体外循环普遍，致使产生大量的资金沉淀，造成资金的流动性较差，同时后勤实体的管理者所掌握的信息失灵，影响了对下属部门的管理和控制力度，致使资金使用成本和运营成本逐年增高。
（二）融资方面：及时判断和预测未来的资金余缺，组织资金筹集；综合运用各种金融工具，降低资金成本，控制财务风险。
（三）投资方面：及时分析投资方向，控制风险因素的发生。
（四）管理方面：提升管理方法，转变管理观念，现代管理理论认为，资金需要管理，更需要服务，并随着管理理念的转变，对管理方法的科学性要求也随之提高，尤其是在业务管理向数字化发展，数字化管理向知识化发展方面进行提高，从而带动全面竞争力的提高。
三、结合实证案例，具体探讨实体实施集中式资金管理的措施和实效
（一）实例
山东省某高等学校，自2001年3月份开始进行后勤社会化的改革，将原计划经济体制下实行行政管理的总务处，改制为实行“小机关，多实体”的管理、运营模式，其中“机关”为后勤管理处，多实体指按服务职能而成立的饮食服务中心、校园管理服务中心、学生公寓管理服务中心、水电暖服务中心、运输服务中心、幼教服务中心、通讯部、服装厂和印刷厂计9个部门，按职能将上述部门划分为三类：即饮食和幼教中心为公益型，校园、公寓和动力中心为管理服务型，其他为经营型实体；改革方案赋予各部门较大的自主权，各中心、实体实行独立核算，自负盈亏；同时按照财政、教育等行政部门的有关文件要求，学校在进行财务体制改革时，成立了校资金结算中心（隶属学校财务处），除饮食和幼儿园仍保留独立的财务机构和银行帐号、并自行组织进行会计核算工作外，其余后勤各中心、实体均按学校的要求，在学校的资金结算中心开设了内部结算帐户，其财务核算工作都由财务处后勤财务代理中心承担，模拟企业会计制度核算，这一模式一直运行了三年。2004年初，学校进一步深化后改革，成立了后勤产业服务集团，集团与学校形成了“甲乙方”关系，集团直接管理上述各服务中心、实体，并在集团内组建了财务部，在财务管理方面实行“统一管理、集中核算，分级负责、民主理财”的原则，集团成立的财务部接管了财务处后勤财务代理中心的工作，实现对所有各中心、实体的资金实行了集中管理，按照“权力在系统中实现、资源在系统中运用、交易在系统中受控”的模式，对各中心的财务进行整合，实行集中管理、分帐套核算的模式，，在校资金结算中心只新开设了集团的一个结算帐户，同时全部注销了原各中心、实体在校资金结算中心开设的结算帐户。
在实行集中管理之前，各中心对资金的管理和使用是分散的，由于学校按年度后勤预算对后勤实体进行服务收费的结算工作，而年度预算一般在每年的四、五月份才能按程序正式下达，加之后勤改革初期，后勤各中心、实体与学校没有建立起规范的结算关系，致使校园、公寓、水电暖等管理服务型的中心，年初维持资金紧张，连工资都不能正常发放，使后勤职工的情绪有些低落，一定程度上也影响了后勤保障工作的质量和效率，到预算下达后，资金结算、划转到位后，则有较多的沉淀，其他中心大致如此，即凡是收入来源以学校为标的的，资金周期性变化较大；而饮食等中心的资金因学生饭卡预存款等可形成资金来源，相对来说资金周转有保障。在经营型实体中通讯部与中国网通签定协议，负责校园内的电话代理业务，结算及时，有较多资金积累。
在实行集中管理之前，上述各中心有较大的自主权，成为“诸侯”，且由于分散管理，帐户各自独立，形成“信息孤岛”，后勤管理处对各中心调控无力，资金不能调剂使用，有的中心在学校年度预算下达前，为发放工资等维持运转，只能从学校资金结算中心办理临时贷款，按贷款协议规定，负担贷款利息，又增加了管理成本。
集团成立后，集团财务部对各中心、实体在学校开设的结算帐户进行清理，将剩余资金进行归口划转到集团新设立的校内结算帐户内，进行统一管理和使用；在管理方式上，实行“内部银行”制，按各中心、实体的资金余额分别记录在集团为各中心、实体建立的核算户内，实行“对外交易集中化，内部交易社会化”，财务部根据会计核算的需要，在各中心、实体的帐套中分别设置“现金”“银行存款—财务处资金结算户”和银行存款—后勤集团结算户，在收到集团外部单位的资金或需对外支付资金时，由集团财务部统一到学校结算中心办理支付手续，财务处只在后勤集团结算户内记载，而后勤集团财务部则分别增减各中心、实体的“银行存款一财务处结算户”；集团所属的部门之间因交易或劳务需进行结算时，不通过往来核算，直接实行内部资金的划转，即分别增减“银行存款—后勤集团结算户”。年末，再根据各单位的“银行存款”总帐科目余额的数据，将“银行存款—后勤集团结算户”的余额调整为零，即全部调整为“银行存款—财务处结算户”，便于与财务处对帐和年结。
（二）对集中式资金管理措施的总结
初步成效实行集中式资金管理后，改变了原资金管理分散，单位多头、重复开户的局面，在资金规模不变的情况下，允许帐户内临时透支，缓解了资金周转的困难，提高了工作效率和宏观的调控能力，利于领导决策，发挥集中资金办大事的优势，保证了后勤工作的需要，降低了财务成本（利息支出）。
实施集中式管理一年多来，收效较大，不仅实现了对集团资金的全面管理，提高使用效率，降低资合成本，提供优质的服务，而且还能起到控制资金风险的目的，集团领导、各部门和学校财务都比较满意，一方面保证了集团人工费的正常发放，为后勤保障工作提供了稳定的资金保障，保证后勤工作的正常进行。同时，实行集中式的资金管理，做到资金的所有权、使用权、会计核算权和资金使用审批权不变，也调动了各单位理财的积极性。
实现资金的集中化管理后，在日常工作中能够实时反映集团组织整体资金状况，方便全面理财、决策；利于加强对下属部门的监管，提高资金使用效率；对外支付运作完全以各下属部门的名义进行，保持业务、帐务完整性和独立性；一站式完成后勤部门相互提供服务的资金结算，减少往来款项科目的运用，反映真实的资金状况。
（三）改进措施和努力方向
要打破传统的分散式管理模式，在整个集团内实现资金集中管理。需要建立有效的组织来实现，具体说就是建立相关的组织，制定完善的制度，建立统一的系统平台，达到调剂余缺，提高结算效率，发挥规模优势，帮助提高运作效率，实现效益的最大化。重点突出“预算控制+流程控制+实时控制”的模式，即统一制定内部结算标准和规则，规范资金业务的标准和流程；通过资金预算、备用金（信用额度）管理加强对下级单位的规模控制；通过具体业务系统实现对下级单位各种资金业务的控制。
