成功，来自英国石油与阿莫科跨国联姻之后
来源： 《上市公司》·赵建航
2003-02-09
普通
据全球的统计数据，80年代和90年代初各行业的兼并活动中有一半以上最后归于失败，初步估计，我国90年代初发生的大量兼并，失败比例也不会低于此数。1998年8月，英国石油与阿莫科的跨国合并曾作为当时工业界最大的兼并案被广为关注，合并后的新公司成为继壳牌公司和埃克森公司之后的世界第三大石油集团。截止目前，合并已经两年。合并后的新公司现在运转怎样，哪些因素促使了新公司有效运转？为此目的，有关人士对公司进行了追踪研究。
新公司1999年经营收入达到835.66亿美元，而1998年仅为683.04亿美元；税后利润由1998年的32.83亿美元，上升到51.46亿美元；每股盈利则由1998年的16.77美分，增加到25.82美分。同时值得注意的是，1999年公司还发生了内部重组费用19.43亿美元（1998年该项为0）。综合计算，1999年调整后的资本回报率为13%，比1998年增加了3个百分点。1999年公司经营绩效充分反映了合并后重组和一体化所带来的效益提升。
目前就公司公布的经营业绩和资本市场的认同程度两方面看，英国石油与阿莫科的合并是一次极为成功的资本运作。公司合并成功的原因一方面取决于合并后新公司采取了正确的措施和策略，同时也取决于合并前双方详尽的分析及对未来发展目标及策略达成的一致。
合并前的工作
1、详尽分析双方在资产和市场优势方面的互补性
具体来看，在上游，英国石油是美国和北海地区最大的开发商，阿莫科是北美最大的私有天然气开发商和第二大天然气储备商。在下游，英国石油在英国、法国、美国、澳大利亚、南非和新加坡拥有炼油设施，在欧洲具有领导地位，阿莫科则在美国拥有5家炼油企业，具有一定优势。两公司管理层均认识到合并会使两公司的资产和市场地位在全球范围内得到高度融合，大大加强新公司在国际市场上的战略地位和竞争能力。双方董事会正是通过细致的分析才谨慎地确定了对方作为合并对象。
2、双方管理层进行坦率沟通，在重大问题上达成一致
合并前，双方管理层对合并的原因以及合并的时间及具体操作、合并后的财务结构和分配政策进行了充分认真地讨论。尤其是在合并后新公司所要达成的目标与如何实现一体化运作并提高经营绩效、加强全球竞争优势方面达成了高度一致。与此同时，双方还确定新公司将采取英国石油公司1997年推出的公司治理规则。以上工作为合并后公司的一体化运作提供了坚实基础，同时也建立了一个处理董事会、首席执行官（高级管理层）、股东三者之间关系的基本运作平台，确保了未来公司的高效运作和领导层的基本稳定。
3、专门设计了对管理层的激励机制
英国石油与阿莫科合并时，董事会专门设计了对高级管理层的激励机制，将其收入与成本节约及整合后的效益相挂钩，并与长期股权激励相结合。这一激励机制的设立对合并的顺利实施和经济效益的提高起到了一定的促进作用。公司执行董事的收入均比1998年有较大增长。以首席执行官John Browne为例，1997年、1998年、1999年三年的基薪加奖金报酬合计分别为：154、151、235万美元，1999年比1998年大幅增加；根据1996-1998年三年奖励计划，1999年潜在的股票期权是8.13万股，价值约为113万美元，而根据新的1997-1999年三年奖励计划，2000年潜在的股票期权为52.76万股，价值则高达403万美元，增长了近3倍。
值得指出的是，英美公司文化的一致性也是合并成功的重要因素。如英美公司均推崇个人价值的发挥，在体制上确保不同业务单位的独立运作，同时公司内部对高级管理人员和普通员工间收入的巨大差距普遍认可。尽管英国石油公司长时间内是一个国有企业，但在80年代私有化大潮中，英国政府将其持有的股票基本售出，仅持有1.1%，从此英国石油公司走上完全市场化道路，接受资本市场监督，注重股东权益，创造股东价值成为公司首要经营目标。阿莫科早已是完全私有化的公司。两者的经营目标和运作体制的一致使两公司能够在短时间内实现彻底融合。近些年来，英美公司之间兼并频繁，而德国、法国与美国公司间兼并较少发生及兼并后较多的摩擦，公司文化的差异可以提供一个新的理解视角。
合并后的工作
1、制订一体化战略，寻求核心竞争优势
英国石油与阿莫科合并后，在分析全球能源市场形势不断变化的基础上，结合新公司业务的实际状况，制定了明确的发展战略，即：建立适应于快速变化的动态定位机制，实施一贯方针，致力于拥有优异的资产和市场定位，形成核心竞争优势，建立全球竞争力。并据此制定了三大业务部门的战略规划，在石化产品方面：根据公司三分之二资产都居全球和地区领先位置的客观现实，将阿莫科在芳烃方面及在北美的优势和英国石油在烯烃和在欧洲的优势有机结合起来，重点发展三个核心领域：芳烃及其衍生物，包括PTA；烯烃及其衍生物，包括聚乙烯和聚丙烯；市场或技术具优势的相关领域；在勘探开发方面：重点是发现和开发成本低、储量大的石油资源。在石油产品领域：以建立品牌和标准化的服务作为竞争优势的源泉。在上述发展战略的基础上，新公司制定了1999-2001年的业务策略：原油生产成本降至5-6美元一桶；成立新的天然气营销事业部；开辟理想的化工生产基地；处理100亿美元的不良资产；炼油设施进一步集中。
2、实施目标管理，兑现最初承诺
在国际大型石油石化公司中，英国石油公司目标管理方法别具一格，尤其在成本控制方面最为突出。具体做法是把发展战略、业务策略量化为一系列近期、中期内的具体目标，并努力实现。宣布合并时，公司即向投资者公布了期望合并后所带来的节约成本的具体目标：作业线和员工方面组织效益提高带来的协作加强，即新公司9.9万个就业岗位中，确定要减少6000人，10亿美元；勘探目标集中，3亿美元；产业程序得到合理化调整，2亿美元；采购业务改进，2.5亿美元；流程作业合理化，2.5亿美元，总额计20亿美元。这一目标于1999年已提前经全部实现。今年2月，公司又提出了新的目标，成本节约：在1999年节约20亿的基础上，计划在2000年—2001年再节约20亿美元，其中2000年不低于10亿美元；增加利润：1999—2001年，计划提高5-6个百分点，1999年已完成3个百分点，2000年计划2个百分点；资产处理：1999—2001年，目标100亿美元，1999年完成24亿美元，2000年计划完成35亿美元。
3、细化具体目标签定效绩合同
目标公布后，公司就直接处于资本市场的压力下了。在如何完成目标方面，公司的做法是将所有的目标进一步细化，并落实到每一个业务部门。每个业务部门的负责人与公司执行管理层签定效绩合同。该合同是一个完善的文件，覆盖了业务的基本要素，包括所有的关键财务和操作数据，同时也包含一些重要的非财务目标，如安全和环保效绩。每个业务部门负责人负责完成已签定的效绩合同。效绩合同要经常接受监督、挑战和评估，以确保合同内容的完成。
4、突出重点业务，转让非核心资产
合并后，新公司迅速对资产进行了优化整合，加强重点业务。1999年公司采取了一系列措施来调整资产结构，发展核心业务，降低成本。继续大力加强上游，加大投资力度；对于炼油业务，则进一步集中生产设施，出售低效益炼油设备，以压缩炼油能力，减少自供份额，计划从目前90%降至2001年的60%—70%.目前该公司已同意将其设在美国路易斯安那州的联合炼油厂（日炼油能力为25万桶）出售给托斯科（TOSCO）公司。还打算卖掉在新加坡炼油厂（日炼油能力28.5万桶）中30%的股票；在石化业务中，新公司准备剥离约25亿美元的非核心资产，已经陆续出售了电子元件材料、盐、纤维和纱等非核心业务。
5、实施跨国经营，抓住发展机遇
英国石油阿莫科公司合并后，积极调整发展战略，推进跨国经营。在确保欧洲和北美市场领导地位的同时，加快了在新兴市场的发展步伐，尤其是加大了在亚洲的投资和市场开拓力度。今年年初与印度石油公司结成战略同盟，在印度境内外从事石油和天然气的勘探、生产等。这两家公司也正在考虑炼油、销售、人事、工艺研究开发和下游部分的合作。今年4月作为策略投资者购买了2%中国石油股份公司初次公开发行的股票，同时双方宣布进行多项合作，一是共组合资公司，在长江三角洲进行天然气销售，二是成立合资公司在我国东南部建设加油站，发展终端零售市场。近期该公司又发表声明准备购买中国石化股份公司初次公开发行的股份，并推进双方在上海大型化工项目的建设。同时还与中国航空油料总公司在17个机场建立了合作业务，提供航煤燃料。英国石油阿莫科积极在全球范围内寻找增长机会的努力，为其在未来国际市场竞争格局中奠定了有利位置。
6、创建学习型组织，建立动态反应机制
英国石油阿莫科公司认为：机械设备或炼油厂不会产生任何创意，在一个动态变化的商业环境中，员工的创造性和奉献精神才是竞争优势的源泉。据此公司确立了员工能动性的发挥是实现和超越战略目标的关键，积极推进学习型组织的建设。在公司内部，制订每一层次强有力的工作计划，花费大量时间从事员工培训和发展。建立一系列机制，将新观点和成果在组织内进行迅速传播。如提出了等组群（Peer Group）的概念，即在面临着相似技术、操作或挑战的业务部门之间，加速知识和信息的共享。学习性组织的建设，不仅有助于吸引和留住保证公司有美好未来的人才，而且有助于公司对可见或不可见的因素作出迅速和创新的反映。公司副总裁Chase称：“英国石油—阿莫科的学习速度是我们成功的重要因素。我们最终找到了把具有团队精神、有能力、明确的领导组合在一起的技巧。”不可否认，两家合并的积极效果及顺利进展在新领导的质量、员工共同工作和相互学习的热情中得到了充分反映。这一点对于两大公司合并的成功发挥了无形而至关重要的作用。
对于两大公司合并效果的评价，集团首席执行官John Browne无疑是最有发言权的。两公司在合并仅6个月之后，他即正式宣布已完全实现了一体化经营，并在2000年2月发布的报告中说：1999年对于英国石油—阿莫科来说是一个激动人心的、动态的而又十分成功的一年。我们将两个赫赫有名的大公司合并成一家，统一协调我们的生产、工艺和员工。结果是我们提前获得了合并所带来的最大经济效益。这次成功经验必将成为我们未来发展的一个坚实基础。
正是在这个基础上，2000年4月18日，英国石油－阿莫科公司以268亿美元兼并了阿科（ARCO）石油公司，7月7日又以现金收购了英国最古老的润滑油公司—嘉实多（CASTROL）石油公司86%的股票，7月24日，在现有英国石油、阿莫科、ARCO、CASTROL等多个知名品牌的基础上，又推出了新的公司标志—英国石油（BP）。一个更富竞争力的新英国石油公司正大踏步迈入新的世纪。
新公司1999年经营收入达到835.66亿美元，而1998年仅为683.04亿美元；税后利润由1998年的32.83亿美元，上升到51.46亿美元；每股盈利则由1998年的16.77美分，增加到25.82美分。同时值得注意的是，1999年公司还发生了内部重组费用19.43亿美元（1998年该项为0）。综合计算，1999年调整后的资本回报率为13%，比1998年增加了3个百分点。1999年公司经营绩效充分反映了合并后重组和一体化所带来的效益提升。
目前就公司公布的经营业绩和资本市场的认同程度两方面看，英国石油与阿莫科的合并是一次极为成功的资本运作。公司合并成功的原因一方面取决于合并后新公司采取了正确的措施和策略，同时也取决于合并前双方详尽的分析及对未来发展目标及策略达成的一致。
合并前的工作
1、详尽分析双方在资产和市场优势方面的互补性
具体来看，在上游，英国石油是美国和北海地区最大的开发商，阿莫科是北美最大的私有天然气开发商和第二大天然气储备商。在下游，英国石油在英国、法国、美国、澳大利亚、南非和新加坡拥有炼油设施，在欧洲具有领导地位，阿莫科则在美国拥有5家炼油企业，具有一定优势。两公司管理层均认识到合并会使两公司的资产和市场地位在全球范围内得到高度融合，大大加强新公司在国际市场上的战略地位和竞争能力。双方董事会正是通过细致的分析才谨慎地确定了对方作为合并对象。
2、双方管理层进行坦率沟通，在重大问题上达成一致
合并前，双方管理层对合并的原因以及合并的时间及具体操作、合并后的财务结构和分配政策进行了充分认真地讨论。尤其是在合并后新公司所要达成的目标与如何实现一体化运作并提高经营绩效、加强全球竞争优势方面达成了高度一致。与此同时，双方还确定新公司将采取英国石油公司1997年推出的公司治理规则。以上工作为合并后公司的一体化运作提供了坚实基础，同时也建立了一个处理董事会、首席执行官（高级管理层）、股东三者之间关系的基本运作平台，确保了未来公司的高效运作和领导层的基本稳定。
3、专门设计了对管理层的激励机制
英国石油与阿莫科合并时，董事会专门设计了对高级管理层的激励机制，将其收入与成本节约及整合后的效益相挂钩，并与长期股权激励相结合。这一激励机制的设立对合并的顺利实施和经济效益的提高起到了一定的促进作用。公司执行董事的收入均比1998年有较大增长。以首席执行官John Browne为例，1997年、1998年、1999年三年的基薪加奖金报酬合计分别为：154、151、235万美元，1999年比1998年大幅增加；根据1996-1998年三年奖励计划，1999年潜在的股票期权是8.13万股，价值约为113万美元，而根据新的1997-1999年三年奖励计划，2000年潜在的股票期权为52.76万股，价值则高达403万美元，增长了近3倍。
值得指出的是，英美公司文化的一致性也是合并成功的重要因素。如英美公司均推崇个人价值的发挥，在体制上确保不同业务单位的独立运作，同时公司内部对高级管理人员和普通员工间收入的巨大差距普遍认可。尽管英国石油公司长时间内是一个国有企业，但在80年代私有化大潮中，英国政府将其持有的股票基本售出，仅持有1.1%，从此英国石油公司走上完全市场化道路，接受资本市场监督，注重股东权益，创造股东价值成为公司首要经营目标。阿莫科早已是完全私有化的公司。两者的经营目标和运作体制的一致使两公司能够在短时间内实现彻底融合。近些年来，英美公司之间兼并频繁，而德国、法国与美国公司间兼并较少发生及兼并后较多的摩擦，公司文化的差异可以提供一个新的理解视角。
合并后的工作
1、制订一体化战略，寻求核心竞争优势
英国石油与阿莫科合并后，在分析全球能源市场形势不断变化的基础上，结合新公司业务的实际状况，制定了明确的发展战略，即：建立适应于快速变化的动态定位机制，实施一贯方针，致力于拥有优异的资产和市场定位，形成核心竞争优势，建立全球竞争力。并据此制定了三大业务部门的战略规划，在石化产品方面：根据公司三分之二资产都居全球和地区领先位置的客观现实，将阿莫科在芳烃方面及在北美的优势和英国石油在烯烃和在欧洲的优势有机结合起来，重点发展三个核心领域：芳烃及其衍生物，包括PTA；烯烃及其衍生物，包括聚乙烯和聚丙烯；市场或技术具优势的相关领域；在勘探开发方面：重点是发现和开发成本低、储量大的石油资源。在石油产品领域：以建立品牌和标准化的服务作为竞争优势的源泉。在上述发展战略的基础上，新公司制定了1999-2001年的业务策略：原油生产成本降至5-6美元一桶；成立新的天然气营销事业部；开辟理想的化工生产基地；处理100亿美元的不良资产；炼油设施进一步集中。
2、实施目标管理，兑现最初承诺
在国际大型石油石化公司中，英国石油公司目标管理方法别具一格，尤其在成本控制方面最为突出。具体做法是把发展战略、业务策略量化为一系列近期、中期内的具体目标，并努力实现。宣布合并时，公司即向投资者公布了期望合并后所带来的节约成本的具体目标：作业线和员工方面组织效益提高带来的协作加强，即新公司9.9万个就业岗位中，确定要减少6000人，10亿美元；勘探目标集中，3亿美元；产业程序得到合理化调整，2亿美元；采购业务改进，2.5亿美元；流程作业合理化，2.5亿美元，总额计20亿美元。这一目标于1999年已提前经全部实现。今年2月，公司又提出了新的目标，成本节约：在1999年节约20亿的基础上，计划在2000年—2001年再节约20亿美元，其中2000年不低于10亿美元；增加利润：1999—2001年，计划提高5-6个百分点，1999年已完成3个百分点，2000年计划2个百分点；资产处理：1999—2001年，目标100亿美元，1999年完成24亿美元，2000年计划完成35亿美元。
3、细化具体目标签定效绩合同
目标公布后，公司就直接处于资本市场的压力下了。在如何完成目标方面，公司的做法是将所有的目标进一步细化，并落实到每一个业务部门。每个业务部门的负责人与公司执行管理层签定效绩合同。该合同是一个完善的文件，覆盖了业务的基本要素，包括所有的关键财务和操作数据，同时也包含一些重要的非财务目标，如安全和环保效绩。每个业务部门负责人负责完成已签定的效绩合同。效绩合同要经常接受监督、挑战和评估，以确保合同内容的完成。
4、突出重点业务，转让非核心资产
合并后，新公司迅速对资产进行了优化整合，加强重点业务。1999年公司采取了一系列措施来调整资产结构，发展核心业务，降低成本。继续大力加强上游，加大投资力度；对于炼油业务，则进一步集中生产设施，出售低效益炼油设备，以压缩炼油能力，减少自供份额，计划从目前90%降至2001年的60%—70%.目前该公司已同意将其设在美国路易斯安那州的联合炼油厂（日炼油能力为25万桶）出售给托斯科（TOSCO）公司。还打算卖掉在新加坡炼油厂（日炼油能力28.5万桶）中30%的股票；在石化业务中，新公司准备剥离约25亿美元的非核心资产，已经陆续出售了电子元件材料、盐、纤维和纱等非核心业务。
5、实施跨国经营，抓住发展机遇
英国石油阿莫科公司合并后，积极调整发展战略，推进跨国经营。在确保欧洲和北美市场领导地位的同时，加快了在新兴市场的发展步伐，尤其是加大了在亚洲的投资和市场开拓力度。今年年初与印度石油公司结成战略同盟，在印度境内外从事石油和天然气的勘探、生产等。这两家公司也正在考虑炼油、销售、人事、工艺研究开发和下游部分的合作。今年4月作为策略投资者购买了2%中国石油股份公司初次公开发行的股票，同时双方宣布进行多项合作，一是共组合资公司，在长江三角洲进行天然气销售，二是成立合资公司在我国东南部建设加油站，发展终端零售市场。近期该公司又发表声明准备购买中国石化股份公司初次公开发行的股份，并推进双方在上海大型化工项目的建设。同时还与中国航空油料总公司在17个机场建立了合作业务，提供航煤燃料。英国石油阿莫科积极在全球范围内寻找增长机会的努力，为其在未来国际市场竞争格局中奠定了有利位置。
6、创建学习型组织，建立动态反应机制
英国石油阿莫科公司认为：机械设备或炼油厂不会产生任何创意，在一个动态变化的商业环境中，员工的创造性和奉献精神才是竞争优势的源泉。据此公司确立了员工能动性的发挥是实现和超越战略目标的关键，积极推进学习型组织的建设。在公司内部，制订每一层次强有力的工作计划，花费大量时间从事员工培训和发展。建立一系列机制，将新观点和成果在组织内进行迅速传播。如提出了等组群（Peer Group）的概念，即在面临着相似技术、操作或挑战的业务部门之间，加速知识和信息的共享。学习性组织的建设，不仅有助于吸引和留住保证公司有美好未来的人才，而且有助于公司对可见或不可见的因素作出迅速和创新的反映。公司副总裁Chase称：“英国石油—阿莫科的学习速度是我们成功的重要因素。我们最终找到了把具有团队精神、有能力、明确的领导组合在一起的技巧。”不可否认，两家合并的积极效果及顺利进展在新领导的质量、员工共同工作和相互学习的热情中得到了充分反映。这一点对于两大公司合并的成功发挥了无形而至关重要的作用。
对于两大公司合并效果的评价，集团首席执行官John Browne无疑是最有发言权的。两公司在合并仅6个月之后，他即正式宣布已完全实现了一体化经营，并在2000年2月发布的报告中说：1999年对于英国石油—阿莫科来说是一个激动人心的、动态的而又十分成功的一年。我们将两个赫赫有名的大公司合并成一家，统一协调我们的生产、工艺和员工。结果是我们提前获得了合并所带来的最大经济效益。这次成功经验必将成为我们未来发展的一个坚实基础。
正是在这个基础上，2000年4月18日，英国石油－阿莫科公司以268亿美元兼并了阿科（ARCO）石油公司，7月7日又以现金收购了英国最古老的润滑油公司—嘉实多（CASTROL）石油公司86%的股票，7月24日，在现有英国石油、阿莫科、ARCO、CASTROL等多个知名品牌的基础上，又推出了新的公司标志—英国石油（BP）。一个更富竞争力的新英国石油公司正大踏步迈入新的世纪。
