加入WTO我国推进财务集中管理提高企业竞争力
来源：
2005-01-25
普通
中国加入WTO之后，面对日渐宽松的国际市场和日趋激烈的国际国内竞争，如何增强集团公司的竞争力与抗风险能力，已成为我国大型企业集团研究的一个重点。目前总公司系统已基本完成了现代企业制度的改造工作，初步建立起了以资本为纽带的母子公司体系，对于如何进一步理顺财务关系、建立现代企业制度下的财务管理体系已成为关系到总公司做大做强、加快发展的重大课题。目前总公司实行的财务集中管理作为总公司系统财务管理的重点工作之一，也是实现总公司战略目标的重要手段之一。
目前总公司系统财务管理面临的问题。综观近几年总公司系统财务管理工作，取得了很大的成绩，财务关系已基本理顺，为企业生产经营的顺利进行提供了有力的保障，大大促进了企业健康平稳的发展。总公司在完成产值、实现利润等方面连续创历史纪录，财务管理规章制度日臻完善，为企业改革发展发挥了积极的作用。但是，企业财务管理仍然存在很多问题。
1、财务信息透明度不足、实效性差，集团公司的财务监管力度不够。改制后各集团公司均拥有生产、经营自主权，均按照《公司法》独立运作。但是，集团公司在财务控制能力上力度不够，存在财务信息不透明、不对称、不及时和不集成的情况，部分企业的会计核算，决算报表不准确，出现潜亏、潜盈，此次清产核资出现大量损失就是例证。母公司难以全面及时准确地掌握整个企业集团的财务状况和资金变动情况，单纯依靠报表了解企业财务状况的模式已经无法适应管理的需要。
2、资金管理松散，使用效率低下。资金的节约是最大的节约，资金的浪费是最大的浪费。目前集团公司资金集中管理和下属各级单位资金分散占用的矛盾已成为集团公司资金管理最突出的问题。一方面，下属企业多头开户，投资随意性大，贷款难以控制；另一方面，存在一部分企业资金短缺，一味向集团公司要钱，而一部分企业资金闲置，得不到充分利用的现象，而集团公司又难以准确掌握下属企业的资金状况，报上来的数据早已成为现实。这些情况无疑加大了集团公司的资金运作负担和经营风险，影响了集团公司整体利益的发挥。
3、预算管理薄弱且执行困难。预算管理是现代企业管理中的一项重要工作，近几年财政部、国资委都对此提出了要求。但是由于企业在管理当中没有给予足够的重视，出现了没有预算或者没有统一的预算管理体系，有简单预算管理或者有预算无法落实等类似粗放的、低效的预算管理方式。在无法建立有效的集团预算体系下，往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏监控、事后缺少审计的现象，这将给集团财务管理带来一定的难度和风险。
财务集中管理的重要意义。财务控制是集团控制的基本手段，企业集团以资本控制为核心，通过权限控制、组织控制和人员控制使得企业集团内部形成的联结纽带，从而实现集团财务控制。
企业集团的财务控制从总体上要解决好集权与分权的关系问题，集权与分权是对企业权力分配的两种对立的措施，集团既要有一个协调、互动、高效的组织，同时还要遵循法律上的相对独立，创造宽松的气氛以利于创新。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。建立强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权的直接体现。设置合理的集团财务组织结构，包括有效的相关财务职能和其他牵制财务职能的组织结构，这是高效管理的需要。健全有效的集团财务监管体系，是落实集团公司政策的重要保障。集团总部通过对成员企业财务机构和财务人员的设置，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，从而达到财务监督的目的。
实行财务集中管理的重点。实施财务集中管理，目的是通过集团集中核算，实现集团财务权力的统一，并为协调成员之间的利益提供有力保障，这也是当前国内集团企业实现财务控制的基本出发点。表面上看是财务管理问题，实质上是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的重要体现。实行财务集中管理的重点主要体现在以下几个方面。
领导重视是关键。财务集中管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内部的各个方面，需要单位的人力、物力、财力等多项资源，必须由单位领导或总会计师亲自抓，才能克服各种阻力和困难，协调各方面的关系，合理安排单位的资源，积极推动本企业财务集中管理的开展。
财务政策统一是前提。集团公司必须有统一的财务政策、统一的规章制度、统一的内控制度和统一的管理办法，否则，集中管理将难以进行。
资金集中是重点。资金的集中管理是财务集中管理的重点，也是难点，财务集中管理的重要意义和现实意义不言而喻，但是在具体到每个单位是存在一定困难，这就需要有灵活的方式方法和手段，集团公司只有根据自己的特点和实际情况，明确资金管理的集权程度，达到集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
内控制度是保障。财务管理内控制度是企业多年来财务管理经验的总结，是管理的深化，内部要有章可循，“有法可依”，内控制度的完善与否直接反映了一个企业的基础工作和管理水平，是当今集团公司管理的最重要手段之一。
网上银行配合，做到实时监控。财务集中管理要做到母公司对子公司的财务状况的及时有效监控，通过ERP-NC系统和网上银行使对子公司的财务监控变为现实。母公司可以随时查看子公司的财务信息，掌握子公司的财务状况和资金流向，为领导的正确决策提供适时的可靠的依据，减少人为编造数据。
总公司财务集中管理的进程。2004年总公司工作会议和财务工作会议，明确了创新信息化，全面加强财务信息化建设的理念，标志着财务集中管理项目已纳入议事日程。2004年7月，总公司下发了《关于推进总公司财务信息化建设的通知》，提出了项目总体方案。2004年8月，总公司财务部处长研讨会上，各集团公司统一了认识，确定了第一批实施单位。2004年9月，经总公司党政领导干部联席会议研究决定，在总公司系统开展财务集中管理项目，通过了项目经费预算，总公司财务集中管理项目正式启动。2004年9月，举办了第一期系统管理员培训班，参加培训人员达60名，财务集中管理信息化人才培训工程正式启动。2004年10月至12月，先后完成了硬件设备招标采购、数据库软件采购，机房工程施工，并与用友公司签订了软件采购合同，完成了项目实施的环境准备工作。2004年12月，项目工作小组成立，召开了财务集中管理项目启动会议暨项目工作小组第一次全体会议，确定了系统的推进方案。
提高认识，相互协调，尽快实现财务集中管理。企业领导和财务部门负责人要充分认识实行财务集中管理的重要性，要有计划、按步骤逐步实施。一是要制定好方案，根据企业本身实际情况，制定切实可行的实施步骤。二是要落实人员，成立工作小组，落实到人头。三是要搞好调研，调研工作是重点也是整个系统实施的难点，科目的设置，报表格式的设置等，将体现财务集中管理的思想和做法，这是财务集中管理的核心。四是要组织实施，财务部门的负责人是财务集中管理的领导者，也是具体工作的执行者，不能仅作一般号召，要亲自操作，亲自指挥。五是要克服困难，在推进这项工作中要努力克服可能出现的诸如经费不足、部门协调不利、认识不到位等问题，坚定信心，努力工作，争取早日完成。
目前总公司系统财务管理面临的问题。综观近几年总公司系统财务管理工作，取得了很大的成绩，财务关系已基本理顺，为企业生产经营的顺利进行提供了有力的保障，大大促进了企业健康平稳的发展。总公司在完成产值、实现利润等方面连续创历史纪录，财务管理规章制度日臻完善，为企业改革发展发挥了积极的作用。但是，企业财务管理仍然存在很多问题。
1、财务信息透明度不足、实效性差，集团公司的财务监管力度不够。改制后各集团公司均拥有生产、经营自主权，均按照《公司法》独立运作。但是，集团公司在财务控制能力上力度不够，存在财务信息不透明、不对称、不及时和不集成的情况，部分企业的会计核算，决算报表不准确，出现潜亏、潜盈，此次清产核资出现大量损失就是例证。母公司难以全面及时准确地掌握整个企业集团的财务状况和资金变动情况，单纯依靠报表了解企业财务状况的模式已经无法适应管理的需要。
2、资金管理松散，使用效率低下。资金的节约是最大的节约，资金的浪费是最大的浪费。目前集团公司资金集中管理和下属各级单位资金分散占用的矛盾已成为集团公司资金管理最突出的问题。一方面，下属企业多头开户，投资随意性大，贷款难以控制；另一方面，存在一部分企业资金短缺，一味向集团公司要钱，而一部分企业资金闲置，得不到充分利用的现象，而集团公司又难以准确掌握下属企业的资金状况，报上来的数据早已成为现实。这些情况无疑加大了集团公司的资金运作负担和经营风险，影响了集团公司整体利益的发挥。
3、预算管理薄弱且执行困难。预算管理是现代企业管理中的一项重要工作，近几年财政部、国资委都对此提出了要求。但是由于企业在管理当中没有给予足够的重视，出现了没有预算或者没有统一的预算管理体系，有简单预算管理或者有预算无法落实等类似粗放的、低效的预算管理方式。在无法建立有效的集团预算体系下，往往会出现事前缺乏计划、事中缺乏监控、事后缺少审计的现象，这将给集团财务管理带来一定的难度和风险。
财务集中管理的重要意义。财务控制是集团控制的基本手段，企业集团以资本控制为核心，通过权限控制、组织控制和人员控制使得企业集团内部形成的联结纽带，从而实现集团财务控制。
企业集团的财务控制从总体上要解决好集权与分权的关系问题，集权与分权是对企业权力分配的两种对立的措施，集团既要有一个协调、互动、高效的组织，同时还要遵循法律上的相对独立，创造宽松的气氛以利于创新。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。建立强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权的直接体现。设置合理的集团财务组织结构，包括有效的相关财务职能和其他牵制财务职能的组织结构，这是高效管理的需要。健全有效的集团财务监管体系，是落实集团公司政策的重要保障。集团总部通过对成员企业财务机构和财务人员的设置，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，从而达到财务监督的目的。
实行财务集中管理的重点。实施财务集中管理，目的是通过集团集中核算，实现集团财务权力的统一，并为协调成员之间的利益提供有力保障，这也是当前国内集团企业实现财务控制的基本出发点。表面上看是财务管理问题，实质上是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的重要体现。实行财务集中管理的重点主要体现在以下几个方面。
领导重视是关键。财务集中管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内部的各个方面，需要单位的人力、物力、财力等多项资源，必须由单位领导或总会计师亲自抓，才能克服各种阻力和困难，协调各方面的关系，合理安排单位的资源，积极推动本企业财务集中管理的开展。
财务政策统一是前提。集团公司必须有统一的财务政策、统一的规章制度、统一的内控制度和统一的管理办法，否则，集中管理将难以进行。
资金集中是重点。资金的集中管理是财务集中管理的重点，也是难点，财务集中管理的重要意义和现实意义不言而喻，但是在具体到每个单位是存在一定困难，这就需要有灵活的方式方法和手段，集团公司只有根据自己的特点和实际情况，明确资金管理的集权程度，达到集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
内控制度是保障。财务管理内控制度是企业多年来财务管理经验的总结，是管理的深化，内部要有章可循，“有法可依”，内控制度的完善与否直接反映了一个企业的基础工作和管理水平，是当今集团公司管理的最重要手段之一。
网上银行配合，做到实时监控。财务集中管理要做到母公司对子公司的财务状况的及时有效监控，通过ERP-NC系统和网上银行使对子公司的财务监控变为现实。母公司可以随时查看子公司的财务信息，掌握子公司的财务状况和资金流向，为领导的正确决策提供适时的可靠的依据，减少人为编造数据。
总公司财务集中管理的进程。2004年总公司工作会议和财务工作会议，明确了创新信息化，全面加强财务信息化建设的理念，标志着财务集中管理项目已纳入议事日程。2004年7月，总公司下发了《关于推进总公司财务信息化建设的通知》，提出了项目总体方案。2004年8月，总公司财务部处长研讨会上，各集团公司统一了认识，确定了第一批实施单位。2004年9月，经总公司党政领导干部联席会议研究决定，在总公司系统开展财务集中管理项目，通过了项目经费预算，总公司财务集中管理项目正式启动。2004年9月，举办了第一期系统管理员培训班，参加培训人员达60名，财务集中管理信息化人才培训工程正式启动。2004年10月至12月，先后完成了硬件设备招标采购、数据库软件采购，机房工程施工，并与用友公司签订了软件采购合同，完成了项目实施的环境准备工作。2004年12月，项目工作小组成立，召开了财务集中管理项目启动会议暨项目工作小组第一次全体会议，确定了系统的推进方案。
提高认识，相互协调，尽快实现财务集中管理。企业领导和财务部门负责人要充分认识实行财务集中管理的重要性，要有计划、按步骤逐步实施。一是要制定好方案，根据企业本身实际情况，制定切实可行的实施步骤。二是要落实人员，成立工作小组，落实到人头。三是要搞好调研，调研工作是重点也是整个系统实施的难点，科目的设置，报表格式的设置等，将体现财务集中管理的思想和做法，这是财务集中管理的核心。四是要组织实施，财务部门的负责人是财务集中管理的领导者，也是具体工作的执行者，不能仅作一般号召，要亲自操作，亲自指挥。五是要克服困难，在推进这项工作中要努力克服可能出现的诸如经费不足、部门协调不利、认识不到位等问题，坚定信心，努力工作，争取早日完成。
