CEO眼中的CFO
来源： 《财务与会计》·邓传洲、吴建友
2003-09-16
普通
一、研究背景
20世纪80年代初，只有美国的少数跨国公司设立CFO（首席财务官，本文泛指公司最高财务负责人）一职。到了20世纪末，随着公司经营环境的变化和信息技术的进步，在资本市场充分发达的国家，CFO已广泛地活动于战略规划、业绩管理、重大购并、公司架构、团队建设以及对外交流等领域。他们引领关键性变革，并作为CEO（首席执行官，本文泛指公司最高经营负责人）的真正伙伴参与公司决策，对公司的发展起到了举足轻重的作用。
而随着WTO的加入和市场的进一步开放，我国公司面临的竞争日趋激烈。面对腾飞的前景和竞争的压力，我们的经营者需要什么样的CFO呢？为此，我们访谈了33位上市公司的CEO，以了解他们对我国CFO的看法。
二、被访谈公司分布
（一）行业分布
被访谈公司的行业分布如下：
┌────────────┬──────┬───────┐
│ 行业 │访谈公司数量│ 所占比例 │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 制造业、采掘业 │ 9 │ 27.27% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 贸易、商业零售业 │ 5 │ 15.15% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 金融业(含风险投资) │ 2 │ 6.06% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 公用事业 │ 6 │ 18.18% │
├────────────┼──────┼───────┤
│旅游、广告、宾馆等服务业│ 4 │ 12.12% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 软件、网络 │ 3 │ 9.09% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 建筑业 │ 3 │ 9.09% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 综 合 │ 1 │ 3.03% │
└────────────┴──────┴───────┘
（二）规模分布
被访谈公司收入分布如下:
┌──────┬───────┬──────┐
│ 收入(元) │ 访谈公司数量 │ 所占比例 │
├──────┼───────┼──────┤
│ 5亿以下 │ 14 │ 42.42% │
├──────┼───────┼──────┤
│ 5亿—50亿 │ 13 │ 39.39% │
├──────┼───────┼──────┤
│ 50亿以上 │ 6 │ 18.18% │
└──────┴───────┴──────┘
三、CFO目前的地位与作用
（一）CFO的地位
CEO与CFO之间的关系如何定位，对于CFO作用的发挥及企业的发展都有很大影响。调查中，57.6%的CEO认为CFO是CEO的下级、参谋或助手。33.3%的CEO认为是上下级兼合作伙伴，上下级关系体现在日常管理中，而涉及重大决策、与董事会或股东的沟通时，CFO则成为CEO的合作伙伴。上下级关系占主导地位的原因在于公司治理结构的规范：《公司法》第五十一条规定，经理对董事会负责，可提请聘任或者解聘公司财务负责人。有一名被访者认为，CEO与CFO之间既有上下级又有监督与被监督的关系，CFO实际上是由大股东推荐，对CEO起着监督作用。只有一名CEO表示与CFO是平等合作关系，这种“合作关系”并非典型意义的商业合作伙伴，而是CEO负责业务，CFO负责财务，二者互不交叉，同时向董事会负责。
在资本市场比较发达的美国，许多公司的CEO与CFO是一种战略合作关系。美国咨询机构Heidrick＆Struggles针对美国财富1000强的CEO进行了一项问卷调查（17%的人对此进行了反馈），调查显示，91%的反馈者认为CFO是他们的战略经营伙伴，并有三分之一的人考虑将CFO作为他们的继承人。
（二）CFO目前在公司中的作用
无庸置疑，会计核算与报告是CFO的本职工作。在此之外，CEO认为CFO在融资、资金管理及调度方面承担关键角色。54.5%的CEO在被问及CFO对公司的贡献时，提到了CFO在融资及资金的有效使用中的作用。这与公司的发展重心是分不开的。在访谈中，54.54%的CEO表示公司的重心是做强主业或扩大经营规模，而开拓市场最大的制约还是资金，CEO们希望其CFO能从股票市场尽可能多地获得资金。
45.4%的CEO认为CFO在成本、风险管理与财务控制方面为公司做出了贡献。财务控制的手段包括建立垂直财务系统、实行财务委派制、资金审批、重大项目联签等方式。但是建立全面的内部控制制度还没有为CEO广泛认知，对风险管理的认识也还停留在对部分财务风险的揭示（如存货积压、应收账款坏账等）上，还没有上升到系统的风险管理的高度。
36.4%的CEO认为CFO在公司的投资、收购兼并活动中发挥了重大作用。有些CFO参与投资、购并的战略制定，有些CFO从财务角度进行项目的前期评价和事后评估，有些CFO参与项目的谈判，有些CFO甚至负责项目的管理和整合，也有极少部分的CFO参与了投资或购并项目的战略、目标定位、估价、谈判、整合的全过程。
24.2%的CEO认为CFO对公司起到了决策支持作用。决策支持主要体现在为管理层提供内部信息，包括资本支出的效益分析、长短期投资决策以及公司财务状况和经营成果的复合分析。
18.2%的CEO认为CFO在股东价值创造、业绩和预算管理中起主导作用。这些企业的CEO已经认识到CFO在公司价值管理中的核心地位。正如一位CEO所说：“CFO围绕企业发展的目标参与管理，根据企业的整个运营，用数据表达出来。CFO负责的业绩评价最为关键，这一关要把好，企业的整个目标才可以得以落实；CFO对企业的责任，不是事后，而应该是事前，他要将经营目标分解到各个部门，建立企业的整个标准。”
只有6%的CEO认为CFO在公司战略中发挥了举足轻重的作用。还有一些CEO提到了CFO对国有资产的监督作用、资源调配的作用、人力资源开发的作用、建立协作伙伴的作用、信息与知识管理的作用以及在产品市场定价中的作用。
在美国，CFO在公司承担的最重要的工作是股东价值管理。美国最为权威的研究机构之一The Conference Board的调查报告显示，75%的受访CFO认为他们是公司价值管理及股东价值创造的核心。这与上市公司股份所有权的转变是密不可分的：如美国和欧洲，个人投资者曾一度直接拥有50%以上的股权，但现在所占份额已远不及诸如养老基金、共同基金、保险公司等机构投资者。亚太地区也正经历着同样的变化。掌握更多的股权使机构投资者相应地获得了更大的控制权，但同时公司也面临着持续向这些投资者提供高额回报的压力。因此，投资者希望公司管理层关注他们价值最大化的期望。从而，CFO对外成为公司管理层与投资者沟通的桥梁，每年向他们提供现实的和预测的数据，并与他们交流公司的经营方略；对内则负责价值链的分解，通过业绩管理，实现股东价值最大化。
在我国，尤其是国有企业，控股股东没有严格的回报要求，股东价值管理意识薄弱。随着国有资产管理改革的深化以及上市公司股东意识的强化，CFO将会协助CEO完善股东价值管理体系，并在价值管理中发挥更重要的作用。
四、CEO对CFO的预期
（一）对CFO工作的预期
33.3%的CEO希望CFO更多地参与公司战略和决策，42.4%的CEO希望CFO提供更多的决策支持。这一方面表明我国CFO尚未真正成为公司战略和决策的核心成员，另一方面也表明公司正越来越多地倚重CFO参与制定决策。
30%的CEO希望CFO关注“资本运营”或“资本运作”。CEO所指“资本运作”主要是指股票市场的融资、收购兼并，以及在资本市场或资金市场进行短期投资，以更有效率地运用资金。这表明公司正在逐步借助收购和兼并增强公司实力，并希望公司成为资本市场更积极的参与者。
21.2%的CEO希望CFO具备更多的行业经验。一位CEO认为其CFO的不足之处是“对本企业生产经营过程的了解不够深入”，甚至认为这是目前国内CFO的通病。他认为一个好的CFO对生产技术的掌握应该至少相当于半个技术人员。而另一名CEO更认为CFO对生产经营的了解应该仅次于生产部门负责人。
21.2%的CEO希望CFO强化内部控制、预算管理、风险管理和财务控制。这些财务管理的传统领域在许多公司还属于薄弱环节。这些财务基础是进一步建立共同财务标准，精简财务流程，采用更高效的财务系统的先决条件。
18.2%的CEO希望CFO加强与股东及其他外部相关利益集团的沟通，以及与内部经营层的互动。15.1%的CEO认为CFO应该更具有创新意识，并在公司的管理变革方面走在前列。还有一些CEO希望CFO能帮助公司国际化，或者花更多精力致力于税务策划。
尽管CEO对CFO的预期有差异，但有一点是共同的，即几乎所有的CEO均认为，要提高CFO的工作质量，财务部门整体素质的提升是关键。
（二）对CFO能力与职业道德的预期
几乎第一位CEO都希望公司的CFO是一位全能型人才。他们希望CFO具有扎实的专业基础，包括会计、审计、税务、公司理财、法律、金融、管理等各方面，不仅要有理论功底，还要有丰富的实务经验。同时，又能随时跟踪政策导向，并不断充实新知识。这是大多数CEO认同的CFO专业能力，但同时认为他们仅仅具备专业能力还不能成为一名好的CFO.
48.5%的CEO认为CFO的沟通、协调能力最为重要。CFO必须与股东、董事会沟通，理解他们的回报要求并获取他们对公司的支持。CFO通过与CEO及其他高层管理人员沟通，可以准确理解经营层的经营意图，并将公司的经营战略或经营目标转换成可计量的财务、非财务标准。CFO还需要与公司其他经营部门的负责人沟通，主要是推行可计量的业绩评价标准，同时了解他们的需求以及对财务部门服务质量的反馈。CFO还需要与政府主管或监管部门、银行、中介机构等及时沟通，为公司争取良好的外部环境。
42.4%的CEO认为CFO的组织领导能力是必备能力之一。良好的组织领导能力是决定CFO能成功地引导变革或将某项战略变为现实的关键因素，CFO不仅要具备较高的政治、职业素质，而且必须有相当的决策和管理能力，同时果断、坚韧，有人格魅力。有的CEO建议CFO最好有在厂长或经理等行政领导岗位上的工作经验，这对培养良好的组织领导能力很有帮助。
364%的CEO认为熟悉行业背景或生产经营非常重要。一方面，CFO参与公司战略制定或提供有效决策支持，必须对生产经营有充分了解；另一方面，具备一定的生产经营知识能便于CFO与生产经营部门有效沟通，了解他们的需求，从而提供更好的服务。如果CFO对业务流程不了解，不可能提供精确的成本信息。
27.3%的CEO希望CFO提高解决问题的能力。解决问题能力越强的CFO给CEO的帮助越大，越能减轻CEO的压力。但遗憾的是，目前许多CFO还是习惯将问题推给CEO去解决。CEO们希望CFO能全面把握问题，综合运用知识，进行系统思维，站在公司的层面上解决问题。CEO们尤其重视对危机的处理能力。为了防范风险，CFO需要具备洞察力和预见性，并建立风险控制机制；为了应对风险，CFO要具备快速反应能力。
15.2%的CEO提出了CFO的创造性思维和创新能力，包括制度的创新、技术的创新和运作方式的创新。越是处于变革中的公司，CEO对CFO的创造力越关注，他们希望CFO能配合公司改革，并能率先变革财务系统。此外，有9.1%的CEO认为CFO尚需具备信息的搜集、分析能力和与国际接轨的能力。
在职业道德方面，48.5%的CEO提到CFO需将公司的利益放在第一位，他们希望CFO认同企业文化和价值，从公司的大局出发思考问题，对公司忠诚，在不违反“法律法规和重大原则”的情况下为公司谋利。分别有3%的CEO提到公众利益和董事会的利益。此外，CEO们提及的CFO职业道德还包括遵纪守法、公正诚信、不做假账、坚守制度和原则、不屈于压力、敬业奉献、心胸开阔、敢于发表不同意见等等。
五、小结
调查结果表明，目前我国的CFO基本还是传统型的，强调监控、制度遵循及客观程序，在能力要求方面以会计、审计、财务管理等知识为重，在公司中所起的主要作用还是会计核算、融资与资金调度、成本与风险管理。这正符合传统CFO的特征。
而CEO们迫切需要战略型的CFO，战略型CFO的理念是成为公司的经营伙伴，更多地参与公司战略的制定并提供更多的决策支持。战略型CFO是公司价值管理的中枢，他们以股东价值（或公司价值）创造为出发点，识别价值链，进行价值基础管理。在专业基础方面，他们要具备更广泛的知识并需不断更新。除此之外，战略型CFO更需要具备一些软性技能，如良好的沟通协调能力、领导能力、问题解决能力等。
CEO们普遍认为，传统型CFO已经很难适应全球化经营和竞争的需求，他们需要向战略型CFO转型。在转型过程中，除了CFO本身的素质需要提高外，相关的法规也亟待充实。我国《总会计师条例》规定，总会计师作为单位行政领导成员，直接对“单位主要行政领导人”负责，而不是对“投资者或董事会”负责，其职责只限于传统的会计核算和财务控制，这在一定程度上限制了CFO的责任与作用。应该认识到，CFO在公司核心管理层中的地位是举足轻重的，他们对公司的业绩评价方案起着决定性的作用，而不仅仅是“参与工资奖金方案的制定”；他们主导重大的收购、兼并活动，而不仅仅是“协助主要行政领导人的基本建设投资等决策”；他们是公司战略转型、技术投资、产品（劳务）定价的主要决策人之一，而不仅仅是参与者。
随着资本市场的发展和国际竞争压力的加大，中国呼唤大批战略型的CFO.从调查的情况看，目前要紧的一是改善CFO的知识结构，提高其综合素质和业务能力；另一方面需要加紧对相关法规的修订完善，为CFO作用的发挥提供良好的法律保障。
20世纪80年代初，只有美国的少数跨国公司设立CFO（首席财务官，本文泛指公司最高财务负责人）一职。到了20世纪末，随着公司经营环境的变化和信息技术的进步，在资本市场充分发达的国家，CFO已广泛地活动于战略规划、业绩管理、重大购并、公司架构、团队建设以及对外交流等领域。他们引领关键性变革，并作为CEO（首席执行官，本文泛指公司最高经营负责人）的真正伙伴参与公司决策，对公司的发展起到了举足轻重的作用。
而随着WTO的加入和市场的进一步开放，我国公司面临的竞争日趋激烈。面对腾飞的前景和竞争的压力，我们的经营者需要什么样的CFO呢？为此，我们访谈了33位上市公司的CEO，以了解他们对我国CFO的看法。
二、被访谈公司分布
（一）行业分布
被访谈公司的行业分布如下：
┌────────────┬──────┬───────┐
│ 行业 │访谈公司数量│ 所占比例 │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 制造业、采掘业 │ 9 │ 27.27% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 贸易、商业零售业 │ 5 │ 15.15% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 金融业(含风险投资) │ 2 │ 6.06% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 公用事业 │ 6 │ 18.18% │
├────────────┼──────┼───────┤
│旅游、广告、宾馆等服务业│ 4 │ 12.12% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 软件、网络 │ 3 │ 9.09% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 建筑业 │ 3 │ 9.09% │
├────────────┼──────┼───────┤
│ 综 合 │ 1 │ 3.03% │
└────────────┴──────┴───────┘
（二）规模分布
被访谈公司收入分布如下:
┌──────┬───────┬──────┐
│ 收入(元) │ 访谈公司数量 │ 所占比例 │
├──────┼───────┼──────┤
│ 5亿以下 │ 14 │ 42.42% │
├──────┼───────┼──────┤
│ 5亿—50亿 │ 13 │ 39.39% │
├──────┼───────┼──────┤
│ 50亿以上 │ 6 │ 18.18% │
└──────┴───────┴──────┘
三、CFO目前的地位与作用
（一）CFO的地位
CEO与CFO之间的关系如何定位，对于CFO作用的发挥及企业的发展都有很大影响。调查中，57.6%的CEO认为CFO是CEO的下级、参谋或助手。33.3%的CEO认为是上下级兼合作伙伴，上下级关系体现在日常管理中，而涉及重大决策、与董事会或股东的沟通时，CFO则成为CEO的合作伙伴。上下级关系占主导地位的原因在于公司治理结构的规范：《公司法》第五十一条规定，经理对董事会负责，可提请聘任或者解聘公司财务负责人。有一名被访者认为，CEO与CFO之间既有上下级又有监督与被监督的关系，CFO实际上是由大股东推荐，对CEO起着监督作用。只有一名CEO表示与CFO是平等合作关系，这种“合作关系”并非典型意义的商业合作伙伴，而是CEO负责业务，CFO负责财务，二者互不交叉，同时向董事会负责。
在资本市场比较发达的美国，许多公司的CEO与CFO是一种战略合作关系。美国咨询机构Heidrick＆Struggles针对美国财富1000强的CEO进行了一项问卷调查（17%的人对此进行了反馈），调查显示，91%的反馈者认为CFO是他们的战略经营伙伴，并有三分之一的人考虑将CFO作为他们的继承人。
（二）CFO目前在公司中的作用
无庸置疑，会计核算与报告是CFO的本职工作。在此之外，CEO认为CFO在融资、资金管理及调度方面承担关键角色。54.5%的CEO在被问及CFO对公司的贡献时，提到了CFO在融资及资金的有效使用中的作用。这与公司的发展重心是分不开的。在访谈中，54.54%的CEO表示公司的重心是做强主业或扩大经营规模，而开拓市场最大的制约还是资金，CEO们希望其CFO能从股票市场尽可能多地获得资金。
45.4%的CEO认为CFO在成本、风险管理与财务控制方面为公司做出了贡献。财务控制的手段包括建立垂直财务系统、实行财务委派制、资金审批、重大项目联签等方式。但是建立全面的内部控制制度还没有为CEO广泛认知，对风险管理的认识也还停留在对部分财务风险的揭示（如存货积压、应收账款坏账等）上，还没有上升到系统的风险管理的高度。
36.4%的CEO认为CFO在公司的投资、收购兼并活动中发挥了重大作用。有些CFO参与投资、购并的战略制定，有些CFO从财务角度进行项目的前期评价和事后评估，有些CFO参与项目的谈判，有些CFO甚至负责项目的管理和整合，也有极少部分的CFO参与了投资或购并项目的战略、目标定位、估价、谈判、整合的全过程。
24.2%的CEO认为CFO对公司起到了决策支持作用。决策支持主要体现在为管理层提供内部信息，包括资本支出的效益分析、长短期投资决策以及公司财务状况和经营成果的复合分析。
18.2%的CEO认为CFO在股东价值创造、业绩和预算管理中起主导作用。这些企业的CEO已经认识到CFO在公司价值管理中的核心地位。正如一位CEO所说：“CFO围绕企业发展的目标参与管理，根据企业的整个运营，用数据表达出来。CFO负责的业绩评价最为关键，这一关要把好，企业的整个目标才可以得以落实；CFO对企业的责任，不是事后，而应该是事前，他要将经营目标分解到各个部门，建立企业的整个标准。”
只有6%的CEO认为CFO在公司战略中发挥了举足轻重的作用。还有一些CEO提到了CFO对国有资产的监督作用、资源调配的作用、人力资源开发的作用、建立协作伙伴的作用、信息与知识管理的作用以及在产品市场定价中的作用。
在美国，CFO在公司承担的最重要的工作是股东价值管理。美国最为权威的研究机构之一The Conference Board的调查报告显示，75%的受访CFO认为他们是公司价值管理及股东价值创造的核心。这与上市公司股份所有权的转变是密不可分的：如美国和欧洲，个人投资者曾一度直接拥有50%以上的股权，但现在所占份额已远不及诸如养老基金、共同基金、保险公司等机构投资者。亚太地区也正经历着同样的变化。掌握更多的股权使机构投资者相应地获得了更大的控制权，但同时公司也面临着持续向这些投资者提供高额回报的压力。因此，投资者希望公司管理层关注他们价值最大化的期望。从而，CFO对外成为公司管理层与投资者沟通的桥梁，每年向他们提供现实的和预测的数据，并与他们交流公司的经营方略；对内则负责价值链的分解，通过业绩管理，实现股东价值最大化。
在我国，尤其是国有企业，控股股东没有严格的回报要求，股东价值管理意识薄弱。随着国有资产管理改革的深化以及上市公司股东意识的强化，CFO将会协助CEO完善股东价值管理体系，并在价值管理中发挥更重要的作用。
四、CEO对CFO的预期
（一）对CFO工作的预期
33.3%的CEO希望CFO更多地参与公司战略和决策，42.4%的CEO希望CFO提供更多的决策支持。这一方面表明我国CFO尚未真正成为公司战略和决策的核心成员，另一方面也表明公司正越来越多地倚重CFO参与制定决策。
30%的CEO希望CFO关注“资本运营”或“资本运作”。CEO所指“资本运作”主要是指股票市场的融资、收购兼并，以及在资本市场或资金市场进行短期投资，以更有效率地运用资金。这表明公司正在逐步借助收购和兼并增强公司实力，并希望公司成为资本市场更积极的参与者。
21.2%的CEO希望CFO具备更多的行业经验。一位CEO认为其CFO的不足之处是“对本企业生产经营过程的了解不够深入”，甚至认为这是目前国内CFO的通病。他认为一个好的CFO对生产技术的掌握应该至少相当于半个技术人员。而另一名CEO更认为CFO对生产经营的了解应该仅次于生产部门负责人。
21.2%的CEO希望CFO强化内部控制、预算管理、风险管理和财务控制。这些财务管理的传统领域在许多公司还属于薄弱环节。这些财务基础是进一步建立共同财务标准，精简财务流程，采用更高效的财务系统的先决条件。
18.2%的CEO希望CFO加强与股东及其他外部相关利益集团的沟通，以及与内部经营层的互动。15.1%的CEO认为CFO应该更具有创新意识，并在公司的管理变革方面走在前列。还有一些CEO希望CFO能帮助公司国际化，或者花更多精力致力于税务策划。
尽管CEO对CFO的预期有差异，但有一点是共同的，即几乎所有的CEO均认为，要提高CFO的工作质量，财务部门整体素质的提升是关键。
（二）对CFO能力与职业道德的预期
几乎第一位CEO都希望公司的CFO是一位全能型人才。他们希望CFO具有扎实的专业基础，包括会计、审计、税务、公司理财、法律、金融、管理等各方面，不仅要有理论功底，还要有丰富的实务经验。同时，又能随时跟踪政策导向，并不断充实新知识。这是大多数CEO认同的CFO专业能力，但同时认为他们仅仅具备专业能力还不能成为一名好的CFO.
48.5%的CEO认为CFO的沟通、协调能力最为重要。CFO必须与股东、董事会沟通，理解他们的回报要求并获取他们对公司的支持。CFO通过与CEO及其他高层管理人员沟通，可以准确理解经营层的经营意图，并将公司的经营战略或经营目标转换成可计量的财务、非财务标准。CFO还需要与公司其他经营部门的负责人沟通，主要是推行可计量的业绩评价标准，同时了解他们的需求以及对财务部门服务质量的反馈。CFO还需要与政府主管或监管部门、银行、中介机构等及时沟通，为公司争取良好的外部环境。
42.4%的CEO认为CFO的组织领导能力是必备能力之一。良好的组织领导能力是决定CFO能成功地引导变革或将某项战略变为现实的关键因素，CFO不仅要具备较高的政治、职业素质，而且必须有相当的决策和管理能力，同时果断、坚韧，有人格魅力。有的CEO建议CFO最好有在厂长或经理等行政领导岗位上的工作经验，这对培养良好的组织领导能力很有帮助。
364%的CEO认为熟悉行业背景或生产经营非常重要。一方面，CFO参与公司战略制定或提供有效决策支持，必须对生产经营有充分了解；另一方面，具备一定的生产经营知识能便于CFO与生产经营部门有效沟通，了解他们的需求，从而提供更好的服务。如果CFO对业务流程不了解，不可能提供精确的成本信息。
27.3%的CEO希望CFO提高解决问题的能力。解决问题能力越强的CFO给CEO的帮助越大，越能减轻CEO的压力。但遗憾的是，目前许多CFO还是习惯将问题推给CEO去解决。CEO们希望CFO能全面把握问题，综合运用知识，进行系统思维，站在公司的层面上解决问题。CEO们尤其重视对危机的处理能力。为了防范风险，CFO需要具备洞察力和预见性，并建立风险控制机制；为了应对风险，CFO要具备快速反应能力。
15.2%的CEO提出了CFO的创造性思维和创新能力，包括制度的创新、技术的创新和运作方式的创新。越是处于变革中的公司，CEO对CFO的创造力越关注，他们希望CFO能配合公司改革，并能率先变革财务系统。此外，有9.1%的CEO认为CFO尚需具备信息的搜集、分析能力和与国际接轨的能力。
在职业道德方面，48.5%的CEO提到CFO需将公司的利益放在第一位，他们希望CFO认同企业文化和价值，从公司的大局出发思考问题，对公司忠诚，在不违反“法律法规和重大原则”的情况下为公司谋利。分别有3%的CEO提到公众利益和董事会的利益。此外，CEO们提及的CFO职业道德还包括遵纪守法、公正诚信、不做假账、坚守制度和原则、不屈于压力、敬业奉献、心胸开阔、敢于发表不同意见等等。
五、小结
调查结果表明，目前我国的CFO基本还是传统型的，强调监控、制度遵循及客观程序，在能力要求方面以会计、审计、财务管理等知识为重，在公司中所起的主要作用还是会计核算、融资与资金调度、成本与风险管理。这正符合传统CFO的特征。
而CEO们迫切需要战略型的CFO，战略型CFO的理念是成为公司的经营伙伴，更多地参与公司战略的制定并提供更多的决策支持。战略型CFO是公司价值管理的中枢，他们以股东价值（或公司价值）创造为出发点，识别价值链，进行价值基础管理。在专业基础方面，他们要具备更广泛的知识并需不断更新。除此之外，战略型CFO更需要具备一些软性技能，如良好的沟通协调能力、领导能力、问题解决能力等。
CEO们普遍认为，传统型CFO已经很难适应全球化经营和竞争的需求，他们需要向战略型CFO转型。在转型过程中，除了CFO本身的素质需要提高外，相关的法规也亟待充实。我国《总会计师条例》规定，总会计师作为单位行政领导成员，直接对“单位主要行政领导人”负责，而不是对“投资者或董事会”负责，其职责只限于传统的会计核算和财务控制，这在一定程度上限制了CFO的责任与作用。应该认识到，CFO在公司核心管理层中的地位是举足轻重的，他们对公司的业绩评价方案起着决定性的作用，而不仅仅是“参与工资奖金方案的制定”；他们主导重大的收购、兼并活动，而不仅仅是“协助主要行政领导人的基本建设投资等决策”；他们是公司战略转型、技术投资、产品（劳务）定价的主要决策人之一，而不仅仅是参与者。
随着资本市场的发展和国际竞争压力的加大，中国呼唤大批战略型的CFO.从调查的情况看，目前要紧的一是改善CFO的知识结构，提高其综合素质和业务能力；另一方面需要加紧对相关法规的修订完善，为CFO作用的发挥提供良好的法律保障。
