实施费用内部控制的作法、反响与思考

　　［摘 要］本文着重阐述费用支付流程控制和业务招待费控制，使企业实施费用内部控制收到了良好的效果。

　　［关键词］费用 内部控制 研究

　　财务控制是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业的财务活动施加影响或调节，以便实现计划所规定的财务目标。

　　众所周知，财务管理的最终目标是实现所有者权益的最大化，而在财务管理过程中实施内部控制也是为实现这一目标服务的。在管理过程中，如果不为达到一定目标，根本就不需要管理，如果不能有效地施加影响或调节，也就无法管理。在此，笔者结合工作中所遇到的情况，仅以防护性财务控制方法为例，浅谈我单位实施费用内部控制的作法、反响与思考。

　　防护性控制又称排除干扰控制，是指在财务活动发生前，就制定一系列制度和规定，把可能产生的差异予以排除的一种控制方法。排除干扰是最彻底的控制方法，但排除干扰要求对被控制对象有绝对的控制能力。在财务管理中，各种事先制定的标准、制度、规定都可以看作是排除干扰的方法。

　　作为从事道路运输工作的企业，我们于1999年实施了财务管理的会计委派制，并着力从费用支付流程控制、业务招待费控制等方面进行了整章建制、规范约束。

　　一、费用支付流程控制财务处作为总公司财务管理机构，理所当然承担着对全司财务业务、经济活动的归集、管理、约束责任。同时也肩负着对各分公司财务机构、财务人员的指导、管理职责。但在实际工作中，分公司财务机构和财务人员基本上受命于单位领导，业务处理上明显打上了长官意志的烙痕，财务处的管理和控制则显得被动和滞后。在实施会计委派制之后，我们的做法是：

　　1、总公司财务处设立账务中心和内部银行，分别负责全司财务人员、财务业务的管理指导、归集控制和资金结算划拨。

　　2、分公司单项费用开支500元以上的须先填具内部请款单，经账务中心审核签证后，方可由出纳向内部银行申请付款。

　　3、费用支付凭证实行“主办会计签证制”，分公司主办会计（财务科长）对费用支付的合法性、真实性负责，这也是对其业绩考核的一项重要内容。

　　实施费用支付流程控制的好处是：

　　1、财务处在业务管理上起到了“事中控制”的作用，极大地维护了总公司控制财务支付的权威性，基本杜绝了不合理、不合法的开支，降低了企业管理成本。

　　2、改变了以往“领导签字，财务付款，有理无理，会计莫管”的工作作法，代之以“领导签字，财务把关，付不付款，领导莫管”的控制模式，不以分公司领导意志为费用支付准则，在真正意义上尊重了财务管理客观存在的内部规律。

　　3、加大了分公司财务人员的工作权力和责任，维护了财经纪律和财务法规的严肃性，从而在潜移默化、日积月累中提高了基层财务人员的理财素质。

　　通过近三年的实践、完善，这种以“事中审核”为核心的费用支付流程控制制度在我司财务管理中起到了很大的作用。以前财务处对分公司财务管理是“年年检查、年年整改”，现在不用频繁检查审计，但财务管理的质量却有了很大的提高。当然，凡事有利有弊，这种控制模式也有其不到之处：

　　l、如果所辖分公司地域跨度大，分布散，势必造成单据报送难度大，从而在根本上无法接受这种控制模式。

　　2、分公司报账手续增加，报账人员辗转于分公司、总公司、内部银行之间，一张原始凭据要经六七人签证，在一定程度上降低了办事效率。经办人员往往不胜其烦，颇有微词。

　　二、业务招待费控制企业业务招待费的管理和控制一直是企业管理上敏感的话题，也是财务控制中历来深感头痛的问题。每年的职代会，企业业务招待费的开支和控制情况都要作专题报告，职工对此的关心和议论也是我们必须抓好这项管理工作的压力所在。为此，我们实施了如下比较严格的控制方法：

　　1、以上年度企业收入为参考，制定总公司机关和各分公司本年度业务招待费计划指标，指标一经制定，年度内不作调整。

　　2、将总公司机关指标下解到各部门、处室，同时将总公司领导分别列入所分管部门、处室一并考核，月度终了实行开支情况公布，节余不补也不结转下月，超支全额扣罚分管领导和处长（主任）工资奖金。分公司同样实行月度考核，超支部分全额扣罚经理（厂长）工资奖金。

　　3、对于不可预见专项工作（如迎接部级文明车站检查、房地产开发、引进批量社会车辆进站等）中超支的业务招待费，由分公司出具专项报告，交总公司纪检监察室审核签证后可单独列支，不作考核。

　　4、总公司机关设立“董事长（总经理）专项基金”，据以调节部门、处室在专项工作中的超支费用。

　　5、实行定点就餐、办事员不得签单、在外接待须报经总公司分管领导批准等相关控制措施。上述措施一经实践，即收到非常明显的效果。由于实行会计委派制管理模式，做假账、积压单据不报等现象不存在，也给这项控制制度的顺利实施提供了必要条件。以我公司为例，二OO①年业务招待费即比一九九九年下降14.7万元。有职工代表戏称：吃喝费管好了，一年节约一台好车！事实也确实如此。

　　制度定好了，关键在落实。应该说，业务招 待费控制立竿见影的效果，与绝大多数分公司、总公司机关领导遵守“游戏规则”并身体力行是分不开的。如分公司将指标层层分解到科室、到班组，机关工作人员严格要求部下，杜绝排场铺张，厉行勤俭节约等等。但日长天，新的问题又出现了：

　　1、按照财务制度制定的计划指标确实不能满足上下机构的实际需要，导致部分单位月月扣罚工资奖金，我司二000年全年共扣罚相关领导J周奖金50Q0余元，引发埋怨颇大，工作积慢性也受到了一定影响。

　　2、“北检监察特批基金”和“董事长专项基金”逐渐成为部分单位和处室调节指标丰欠的“蓄水池”。

　　3、年初指标制定难度大，尤以机关为甚。

　　4、由于将总公司领导并入所分管部门、处室考核，致使机关月度兑现、工资奖金扣罚难以执行。

　　探讨和摸索企业财务管理是财务人员执业过程中需要面对的一个永恒的课题。我司财务人员在领导的支持指导下，依据相关财务法规和制度，在企业的费用内部控制上想了一些办法，包括对制度执行中出现的问题作了相应的修正和完善。从实践情况来看，无论是费用支付程序上，业务招待费控制上，还是维修费、医药费、差旅费等管理上，都取得了一定的效果，得到了领导和职工的认可。但必须承认，这种效果离我们设立的目标值还有一定的差距。抛开这些制度的优劣好坏不谈，笔者以为：

　　1、企业财务内部控制不应单纯是财务机构的事情。尤其在执行过程中，光靠财务机构是难以保证实施到位的，那种财务上得罪人，领导和其他机构说好话，玩“平衡”的现象，也是任何财务人员所不愿看到的。因此，内部控制制度一经确立，首先必须要有领导的坚定支持和率先垂范；其次必须有企业管理、纪检监察、劳动人事等强力部门的配合执行，只有这样，制度贯彻起来才会不走样，才会有生命力。

　　2、制度在执行过程中，切忌“调整”。企业经营中遇到的情况是千变万化的，制度执行中需要“灵活变通”的理由也是多种多样的。需要清醒认识到的是，这种“灵活处理”、“特情处理”往往就是一项内部控制制度失去效力，流于形式的开端，上述两项“专项基金”就是很好的说明。因此，笔者在此推崇多一点机械，少一点灵活，推崇领导和执行者勇敢地对“特殊情况”说“不”。

　　3、要有面对压力坚韧执行的勇气。大凡新生事物让人们接受都需要一个过程，何况作为一项新的内部财务控制制度的推行，必然会触及一部分人的利益，也很可能会削弱一些单位和部门、处室领导的权力，同时还会给相关一些经办人员带来一些操作困难或手续繁琐，对于这些，我们应当有准备，有勇气面对。只有坚持不懈地贯彻下去，才能最终为企业创造管理效益，才能最终被广大干部职工所接受。

　　4、对于新暴露出来的问题，应当在下一年度制度方案的制定中予以修正和完善。