审计是GE实现集团控制的关节点
来源：
2005-11-28
普通
企业一旦成长到集团这样的规模，对整个集团进行有效的控制便成了企业管理者面前的一个课题，甚至是一个难题。集团的主要管理职能之一是检查投资效果和下属公司的经营状况，如何做到这一点？从GE的经验看，关节点在于内部审计！
GE是一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司，这样的企业是如何实现集团对下属公司的所有权？
为了使其所有权名副其实，GE除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还充分利用了公司的审计署，通过审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证了下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。
GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越帐本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。
GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。
概括地说，总公司审计署的任务是发现问题，分析问题和解决问题。
GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决：一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。
总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。
处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。
GE的审计人员担负着帮助GE决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任。他们信奉的是这样一种理念：“任何事物都不可能是完美无缺的，我们的使命就是去改善它们，我们追求完美”。
在审计工作中，审计人员首先从查帐入手，但决不止步于单纯查帐，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。
组成GE审计署的人员结构是这样的：绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历，15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验，5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60—70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。
公司从这些审计人员中得到的好处是：短期而言，每个新的审计小组总会带来新的能量、新的创造力和新思想的冲动；长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。至于通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则更是不言而喻的。
由于审计人员可以最快最有效地了解公司的业务和学会经理们才需要有的知识才干并能获得最快的提升，他们的敬业精神十分强烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副总裁的说法，公司审计署的使命是培养企业家和企业领袖。
在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其它有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。
审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。
发现问题仅仅是解决问题的开端，即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。
毫无疑问，审计给GE带来的效益是十分明显的。
首先，审计署选人严格。他们不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。
第二，有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，热情而不知疲倦。
第三，进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于问题的发现和解决。
第四，审计安排独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，自然又会将其他审计对象的好经验融入方案，起到了传播先进经验的作用。
第五，对审计人员充分信任。公司审计署直接向GE总公司的第三把手报告，增加了他们意见的分量和权威性，他们自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。
第六，问题常常不是由审计人员所发现的，他们只是弄清了问题的真相。解决办法也常常不是审计人员所发明的，他们只是发现了那些早就存在，但因某种束缚而未能实施的好想法，并促使其变为现实。审计人员起的是催化剂的作用。
第七，公司审计署特别强调集体配合和协作精神。他们把审计小组看作是同被审计单位肩并肩工作的大团队中的一份子，而他们每个人又是审计小组这个小团队的一员。
GE的许多做法表面上看起来很奇怪，像审计这个大家公认为纯粹属于财务方面的内容被他们创造性地加以发挥。对下属企业的这种审计方法还真有点当年“工作组”的味道，和上世纪六十年代的“四清”运动似乎也相差不远了，难怪联想总裁柳传志在GE参观学习期间不禁发出这样的感叹：这不是在搞文化大革命吗？！当然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很现代。
总起来说，GE公司审计署所做的工作已远远不是我们一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。
GE活生生的经验告诉我们，企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法来，强化内部审计就是不错的一个选择。
现代企业制度的基本特点之一是科层化，这样做的好处是迫使管理规范且不走样，但这种结构内在地隐含一个问题：信息不对称。一方面，基层可能因为得不到公司总部发出的全面的和正确的信息而不能迅速抢占市场中对我方十分有利的高地；另一方面，管理层如果不能有规律地和及时地获得第一线准确的信息反馈，不仅指挥和决策存在障碍，也更谈不上控制和预防，长此以往，迟早也是要出问题的。
一般认为企业组织结构按照扁平化模式设计对于克服上述困难有极大的帮助，但还不能完全解决问题，因为并不是所有企业都能实现扁平化管理构架的。依照我个人的理解，“GE式审计”实质上解决的就是集团化内部管理上下之间的信息不对称问题。
打个比方，公司审计署就像一只体积小巧的“信息快艇”，异常灵活地穿行在各个产业集团之间，把下属企业的经营管理信息及时准确地传递到决策层，达到信息沟通的目的，完成总部赋予它的使命。
现在认识到审计对于企业拥有巨大作用的企业已不在少数，但把审计提高到GE那样认识高度的企业，国内似乎还没有。
GE是一个拥有30万名员工、十几个拳头产业、下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司，这样的企业是如何实现集团对下属公司的所有权？
为了使其所有权名副其实，GE除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还充分利用了公司的审计署，通过审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证了下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。
GE为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越帐本、深入业务。这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、保证投资效果符合公司的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。
GE的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。最能代表GE特色的是其公司审计署的审计。
概括地说，总公司审计署的任务是发现问题，分析问题和解决问题。
GE认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决：一个是共同接受的会计标准和原则，另一个是双重报告系统。
总公司财务部保存有一套国家出版的会计标准和原则，每级财务部门的职责就是坚持贯彻这些原则。公司的财务部提供了一个基本的会计结构，各个企业围绕此结构运行。此结构有助于坚持共同的会计标准和原则，审计主要监督的就是各下属企业是否认真遵守了这些标准和原则。
处理审计工作的另一个重要问题是双重报告原则。每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。
GE的审计人员担负着帮助GE决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率、最终提高公司整体赢利能力的重任。他们信奉的是这样一种理念：“任何事物都不可能是完美无缺的，我们的使命就是去改善它们，我们追求完美”。
在审计工作中，审计人员首先从查帐入手，但决不止步于单纯查帐，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为人们习惯于在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端。而这些领域恰好是审计署成员施展才华的大好机会。
组成GE审计署的人员结构是这样的：绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历，15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验，5%的人是搞信息处理的。公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60—70%是由公司审计署输送的。每年离开审计署的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。
公司从这些审计人员中得到的好处是：短期而言，每个新的审计小组总会带来新的能量、新的创造力和新思想的冲动；长期来讲，可以培养一批经验丰富的管理人才。至于通过审计解决经营中的问题和隐患以及通过改善管理带来的实际利益，则更是不言而喻的。
由于审计人员可以最快最有效地了解公司的业务和学会经理们才需要有的知识才干并能获得最快的提升，他们的敬业精神十分强烈，工作即便再辛苦也不抱怨。依照GE一位副总裁的说法，公司审计署的使命是培养企业家和企业领袖。
在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其它有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。
审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。
发现问题仅仅是解决问题的开端，即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。
毫无疑问，审计给GE带来的效益是十分明显的。
首先，审计署选人严格。他们不过多考虑审计人员原先所学的专业，而注重人的素质和才能。他们要求每个新人能给审计部门带来他人所没有的或无法做到的新贡献、新思想。
第二，有幸入选的审计人员大多能保持这一机构传统的献身精神。他们工作专注，有极高的自觉性、积极性和创造性，热情而不知疲倦。
第三，进入审计署的人员有着各种各样的学历背景，而且见解往往与众不同。不同的经历和见解有助于问题的发现和解决。
第四，审计安排独具匠心。平均每三个月，审计人员便接受一项新使命，每次都是不同的审计对象，不同的组成人员，不同类型的业务问题。审计人员互相吸收营养，往往在对比中就能发现问题。在设计解决方案时，自然又会将其他审计对象的好经验融入方案，起到了传播先进经验的作用。
第五，对审计人员充分信任。公司审计署直接向GE总公司的第三把手报告，增加了他们意见的分量和权威性，他们自己也觉得“说话的声音格外响”，审计工作也往往因此更能得到被审计部门领导的积极配合。
第六，问题常常不是由审计人员所发现的，他们只是弄清了问题的真相。解决办法也常常不是审计人员所发明的，他们只是发现了那些早就存在，但因某种束缚而未能实施的好想法，并促使其变为现实。审计人员起的是催化剂的作用。
第七，公司审计署特别强调集体配合和协作精神。他们把审计小组看作是同被审计单位肩并肩工作的大团队中的一份子，而他们每个人又是审计小组这个小团队的一员。
GE的许多做法表面上看起来很奇怪，像审计这个大家公认为纯粹属于财务方面的内容被他们创造性地加以发挥。对下属企业的这种审计方法还真有点当年“工作组”的味道，和上世纪六十年代的“四清”运动似乎也相差不远了，难怪联想总裁柳传志在GE参观学习期间不禁发出这样的感叹：这不是在搞文化大革命吗？！当然相似只是表面的，在骨子里面GE的做法很现代。
总起来说，GE公司审计署所做的工作已远远不是我们一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。
GE活生生的经验告诉我们，企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理精神又切实可行的办法来，强化内部审计就是不错的一个选择。
现代企业制度的基本特点之一是科层化，这样做的好处是迫使管理规范且不走样，但这种结构内在地隐含一个问题：信息不对称。一方面，基层可能因为得不到公司总部发出的全面的和正确的信息而不能迅速抢占市场中对我方十分有利的高地；另一方面，管理层如果不能有规律地和及时地获得第一线准确的信息反馈，不仅指挥和决策存在障碍，也更谈不上控制和预防，长此以往，迟早也是要出问题的。
一般认为企业组织结构按照扁平化模式设计对于克服上述困难有极大的帮助，但还不能完全解决问题，因为并不是所有企业都能实现扁平化管理构架的。依照我个人的理解，“GE式审计”实质上解决的就是集团化内部管理上下之间的信息不对称问题。
打个比方，公司审计署就像一只体积小巧的“信息快艇”，异常灵活地穿行在各个产业集团之间，把下属企业的经营管理信息及时准确地传递到决策层，达到信息沟通的目的，完成总部赋予它的使命。
现在认识到审计对于企业拥有巨大作用的企业已不在少数，但把审计提高到GE那样认识高度的企业，国内似乎还没有。
