网络分销为鲁花创造巨大价值
来源：
2004-04-30
普通
因为分销系统的应用，大幅提升了分支机构的运营能力，空前的加强了总部对分支机构的监控力度。因此，尽管有非典和原材料大幅涨价双重不利的影响，鲁花集团合并销售收入还是由2002年的10.05亿元，增加为2003年的13.06亿元，分公司由2002年的整体亏损1200多万元，变成2003年整体盈利1307万元。
鲁花集团成功应用用友ERP网络分销系统的经验：“ 有效组织、充分沟通、重视培训、控制范围、突出重点、持续合计、奖罚分明、注重实效”——成功源于交流与合作。
一、食用油龙头企业——鲁花集团简介
山东鲁花集团有限公司，其前身是莱阳鲁花浓香花生油有限公司。现拥有总资产12亿元，职工5000人，辖设莱阳鲁花浓香花生油有限公司、莱阳鲁花酿造食品有限公司、莱阳鲁花醋业有限公司、莱阳鲁花塑业有限公司、莱阳鲁花矿泉水有限公司、莱阳鲁花食品有限公司、烟台鲁花丰益房地产开发有限公司等10个直属企业，总占地面积80万平方米，建筑面积65万平方米。主导产品"鲁花"牌花生油连续四年在中国农业博览会上获得"金奖"和"国家级名牌产品"，2002年获国家"免检产品"和"国家级放心油"荣誉称号，2003年又被指定为"人民大会堂国宴用油"，鲁花公司被评为"农业产业化国家重点龙头企业".产品畅销全国30多个省、市、自治区，并出口香港、澳门等地区及东南亚一些国家。经过多年的积累与发展，现已形成四大优势：
一、科技优势：公司经过历时6年的科技攻关，成功地独创了5S纯物理压榨工艺。2003年，该工艺通过了国家有关部门的科技成果评审。
二、品牌优势：1996年，在全国同行业中，鲁花率先一次性通过ISO9002国际质量体系认证，2001年又通过英国皇家UKAS产品质量认证。鲁花品牌现已成为中国食用油三大品牌之一，花生油第一品牌。
三、营销网络优势：山东鲁花集团始终高度重视销售的龙头地位，狠抓市场建设，形成了以市场带动销售，以销售拉动生产的良性循环。现在，公司已拥有1500人的营销团队，并在全国各地建立了48个销售分公司，发展了一千多家经销商，建立起覆盖全国的市场营销网络。
四、规模优势：山东鲁花集团是目前国内规模最大的花生油生产厂家，年生产能力达25万吨。
二、项目背景分析及选型
鲁花公司近几年来迅速与蓬勃发展，在2000年的时候有18家分公司，2002年发展到38家分公司，而2003年发展到45家分公司。随着企业销售规模的扩大，集团公司对异地物流和分销机构的管理难度日益增大，使管理层逐渐感到力不从心。鲁花公司曾经使用过基于C/S架构的系统软件，在应用过程中发现很多的问题：系统维护在异地，公司的实施人员较少，而分支机构又很多，分公司解决问题的响应速度慢，这种情况使得系统的实施难度非常大。
鉴于以上原因，要做一套适合公司自身的系统需要针对这一部分进行选择，进行实施。当时的情况是机构发展迅速，而且在机构里实施难度非常大，于是对系统选择作了几个定义：一、基于INTERNET，多个分公司系统能够基于一个平台上，分公司的情况能够及时地上传至总公司，由总公司对于分公司的情况进行掌控。二、支持营销模式，支持财务业务一体化应用。对此，公司依据采购流程的规定成立了采购评审小组，通过各项评审和调研，最终选择用友公司来实现鲁花ERP系统。
三、项目实施阶段
第一阶段——准备阶段
成立实施组织，确定实施管理人员。实施组织以公司信息主管、副总经理为首，聘请外部顾问和用友顾问，安排技术人员。同时让一些高层的管理人员进行组织实施，参与到实施过程中去，这样可保证项目实施的范围以及效果。
实施组成人员按照职责划分，划分各自的权限在系统实施中的角色。组织者确定实施方法，利用产品特性，结合企业自身条件，采用大规模的实施方法同时并进。结合现有的管理模式，明确相应的功能、权限。
实施控制，在实施过程中进行相应的控制，分为三个范围：
1、范围控制，避免因不必要的需求导致项目脱离方向。
2、时间控制，把握销售淡旺季。
3、质量控制，持续跟踪应用情况，做到保质保量，及时发现问题并在最短时间内解决。
第二阶段——测试阶段
从2002年10月到2002年11月， 测试系统的功能。技术人员与用友的技术部门探讨系统的可行性，根据软件的功能做业务的规划。
从2002年12月到2003年1月，挑选几个比较典型的分支机构做试点测试。经过两个月的实施，系统的功能整合情况以及业务应用模式已经基本成形。
第三阶段——推广阶段
利用春节过后把所有分公司的财务人员调回总部录入单据，实施完成以后再回到各自的公司进行进一步的应用。
第四阶段——验收阶段
从2003年6月至8月，公司同用友公司在验收阶段进行了更深的交流，完善整个系统并对项目进行验收。
第五阶段——优化阶段
信息系统的实施将随着产品不断更新，系统的应用不断地加深管理角色层思想的应用。评定真正的促进管理变化就在系统优化阶段，在优化过程中要保证人员及相应制度的管理标准，目的是为系统的持续运行提供保障机制。
四、应用价值成功体现
1、提高了管理水平
系统管理层他要依据一些数据，他要作决策，这样我们给他提供数字依据，这个数字是很可靠的数据，而且可能报送需要一个过程，他以前查月报，但是现在可以日报，时时报，当时可以看整体分支机构的应用情况，这一点来说提高了管理水平，这样能够把相应的问题在萌芽状态发现出来。
2、 加强了资金管理
随着项目的实施以及系统的应用，在相应的部门可以看到分公司资金是否超出了规定的额度，可以督促资金回流，这样就加强了资金的管理。
3、提高了库存管理
系统反映出每天销售的储藏情况，以及单天的销售情况，并分析出畅销品，提高库存的管理，而同时也能够提高生产部门的生产能力，合理的降低生产材料。
4、 提高了员工素质
帮助管理层及时掌控企业信息，加强了公司每个员工信息化的管理意识，促进员工对业务的理解程度。
5、 降低了物流成本
系统基于BS结构，维护方便。通过系统对数据的汇总和分析，有助于公司管理层及时准确作出销售决策，对各级分公司进行有效的物流成本控制。
五、数字证明——鲁花应用用友网络分销价值分享
系统对商品的有效期管理——避免了因商品失效而造成的高达100多万元的经济损失。
系统对资金的有效管理——避免资金沉淀从而节约贷款利息达20余万元，即资金的回流，加速资金的流转，业务流程的自动化节约能达10万余元。
系统对于管理管理方面的应用——搜集大量信息进行预测，在内部决策过程中花费的时间无法用钱来衡量的。
鲁花集团成功应用用友ERP网络分销系统的经验：“ 有效组织、充分沟通、重视培训、控制范围、突出重点、持续合计、奖罚分明、注重实效”——成功源于交流与合作。
一、食用油龙头企业——鲁花集团简介
山东鲁花集团有限公司，其前身是莱阳鲁花浓香花生油有限公司。现拥有总资产12亿元，职工5000人，辖设莱阳鲁花浓香花生油有限公司、莱阳鲁花酿造食品有限公司、莱阳鲁花醋业有限公司、莱阳鲁花塑业有限公司、莱阳鲁花矿泉水有限公司、莱阳鲁花食品有限公司、烟台鲁花丰益房地产开发有限公司等10个直属企业，总占地面积80万平方米，建筑面积65万平方米。主导产品"鲁花"牌花生油连续四年在中国农业博览会上获得"金奖"和"国家级名牌产品"，2002年获国家"免检产品"和"国家级放心油"荣誉称号，2003年又被指定为"人民大会堂国宴用油"，鲁花公司被评为"农业产业化国家重点龙头企业".产品畅销全国30多个省、市、自治区，并出口香港、澳门等地区及东南亚一些国家。经过多年的积累与发展，现已形成四大优势：
一、科技优势：公司经过历时6年的科技攻关，成功地独创了5S纯物理压榨工艺。2003年，该工艺通过了国家有关部门的科技成果评审。
二、品牌优势：1996年，在全国同行业中，鲁花率先一次性通过ISO9002国际质量体系认证，2001年又通过英国皇家UKAS产品质量认证。鲁花品牌现已成为中国食用油三大品牌之一，花生油第一品牌。
三、营销网络优势：山东鲁花集团始终高度重视销售的龙头地位，狠抓市场建设，形成了以市场带动销售，以销售拉动生产的良性循环。现在，公司已拥有1500人的营销团队，并在全国各地建立了48个销售分公司，发展了一千多家经销商，建立起覆盖全国的市场营销网络。
四、规模优势：山东鲁花集团是目前国内规模最大的花生油生产厂家，年生产能力达25万吨。
二、项目背景分析及选型
鲁花公司近几年来迅速与蓬勃发展，在2000年的时候有18家分公司，2002年发展到38家分公司，而2003年发展到45家分公司。随着企业销售规模的扩大，集团公司对异地物流和分销机构的管理难度日益增大，使管理层逐渐感到力不从心。鲁花公司曾经使用过基于C/S架构的系统软件，在应用过程中发现很多的问题：系统维护在异地，公司的实施人员较少，而分支机构又很多，分公司解决问题的响应速度慢，这种情况使得系统的实施难度非常大。
鉴于以上原因，要做一套适合公司自身的系统需要针对这一部分进行选择，进行实施。当时的情况是机构发展迅速，而且在机构里实施难度非常大，于是对系统选择作了几个定义：一、基于INTERNET，多个分公司系统能够基于一个平台上，分公司的情况能够及时地上传至总公司，由总公司对于分公司的情况进行掌控。二、支持营销模式，支持财务业务一体化应用。对此，公司依据采购流程的规定成立了采购评审小组，通过各项评审和调研，最终选择用友公司来实现鲁花ERP系统。
三、项目实施阶段
第一阶段——准备阶段
成立实施组织，确定实施管理人员。实施组织以公司信息主管、副总经理为首，聘请外部顾问和用友顾问，安排技术人员。同时让一些高层的管理人员进行组织实施，参与到实施过程中去，这样可保证项目实施的范围以及效果。
实施组成人员按照职责划分，划分各自的权限在系统实施中的角色。组织者确定实施方法，利用产品特性，结合企业自身条件，采用大规模的实施方法同时并进。结合现有的管理模式，明确相应的功能、权限。
实施控制，在实施过程中进行相应的控制，分为三个范围：
1、范围控制，避免因不必要的需求导致项目脱离方向。
2、时间控制，把握销售淡旺季。
3、质量控制，持续跟踪应用情况，做到保质保量，及时发现问题并在最短时间内解决。
第二阶段——测试阶段
从2002年10月到2002年11月， 测试系统的功能。技术人员与用友的技术部门探讨系统的可行性，根据软件的功能做业务的规划。
从2002年12月到2003年1月，挑选几个比较典型的分支机构做试点测试。经过两个月的实施，系统的功能整合情况以及业务应用模式已经基本成形。
第三阶段——推广阶段
利用春节过后把所有分公司的财务人员调回总部录入单据，实施完成以后再回到各自的公司进行进一步的应用。
第四阶段——验收阶段
从2003年6月至8月，公司同用友公司在验收阶段进行了更深的交流，完善整个系统并对项目进行验收。
第五阶段——优化阶段
信息系统的实施将随着产品不断更新，系统的应用不断地加深管理角色层思想的应用。评定真正的促进管理变化就在系统优化阶段，在优化过程中要保证人员及相应制度的管理标准，目的是为系统的持续运行提供保障机制。
四、应用价值成功体现
1、提高了管理水平
系统管理层他要依据一些数据，他要作决策，这样我们给他提供数字依据，这个数字是很可靠的数据，而且可能报送需要一个过程，他以前查月报，但是现在可以日报，时时报，当时可以看整体分支机构的应用情况，这一点来说提高了管理水平，这样能够把相应的问题在萌芽状态发现出来。
2、 加强了资金管理
随着项目的实施以及系统的应用，在相应的部门可以看到分公司资金是否超出了规定的额度，可以督促资金回流，这样就加强了资金的管理。
3、提高了库存管理
系统反映出每天销售的储藏情况，以及单天的销售情况，并分析出畅销品，提高库存的管理，而同时也能够提高生产部门的生产能力，合理的降低生产材料。
4、 提高了员工素质
帮助管理层及时掌控企业信息，加强了公司每个员工信息化的管理意识，促进员工对业务的理解程度。
5、 降低了物流成本
系统基于BS结构，维护方便。通过系统对数据的汇总和分析，有助于公司管理层及时准确作出销售决策，对各级分公司进行有效的物流成本控制。
五、数字证明——鲁花应用用友网络分销价值分享
系统对商品的有效期管理——避免了因商品失效而造成的高达100多万元的经济损失。
系统对资金的有效管理——避免资金沉淀从而节约贷款利息达20余万元，即资金的回流，加速资金的流转，业务流程的自动化节约能达10万余元。
系统对于管理管理方面的应用——搜集大量信息进行预测，在内部决策过程中花费的时间无法用钱来衡量的。
