广州金莱冷轧带钢有限公司实施ERP工程成本管理战略
来源：
2003-06-13
普通
成本的核算和管理，是现代企业管理的重点和难题，自然也是ERP，特别是ERP制造系统的核心和枢纽。与同类产品相比，金蝶K/3ERP成本管理系统提供了更为灵活的成本计算、核算、管理功能，实现了业务、财务一体化的处理机制，其在广州金莱冷轧带钢有限公司的成功应用，为广大制造企业提供了一个如何构建优秀的成本业务系统和管理系统的范例。
广州金莱冷轧带钢有限公司是我国最大的冷轧窄带钢生产企业，年销售额3亿元人民币。在钢材生产竞争日趋激烈、传统体制导致企业面临生死存亡的大背景下，金莱人卧薪尝胆、锐意改革，从99年前的连续亏损到99年底止亏为盈，2001年开始上马ERP工程、实施成本管理战略，至2002年荣登国内冷轧窄带钢生产企业榜首，谱写了一曲荡气回肠的命运礼赞。
逼上梁山
“是改革让金莱彻底走向了市场，让我们这些人从集团办公室跃上了事业的大舞台”
1999年以前，冷轧带钢厂还只是传统的老国营企业。随着市场经济的深入，管理落后、人员臃肿、产品跟不上市场需求的变化，加之销售乏力等问题导致其前身广州带钢总厂连续几年亏损，企业被逼到了生死存亡的边缘。传统的体制严重阻碍了冷轧带钢厂的发展，面对窄带钢市场需求的日益扩大，如何才能把握市场良机、起死回生，改革成为了企业最迫切的需求。广钢集团针对冷轧带钢厂的问题，认真研究对策，最后坚决将带钢厂的优质主体资产剥离出来与国外先进的钢铁企业合资成立了目前的广州金莱冷轧带钢有限公司，并派驻优秀管理人员，实行现代化管理。改革将金莱人推向了市场经济的浪尖。
机制的转变首先迫使金莱人必须向市场要“饭碗”。过去生产的产品品种，可以完全按计划走，而现在只有适应市场需求，产品才有生命力和竞争力。细分市场后，金莱将产品品种瞄准到600毫米以下的窄带钢市场，通过理顺销售环节、主动出击、完全以客户为中心，最终得到了客户的认可。当时，市场上还有其它一些运行得比较好的国营企业在和金莱竞争，但几年下来都已经走下坡路了，而金莱至今还在快速发展。
产品质量和成本是市场的保证。近几年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对钢材的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。金莱通过引进先进的生产线，通过技术创新、小改小革，不断提高产品质量、降低生产产本，同时加大产品产量来降低固定费用。当技术革新和产量扩大来降低成本的作用在一段时期内达至最大限度时，管理出效益就变得越来越重要。2001年金莱引进了广州本地一家软件公司的MRPⅡ系统，开始了现代化管理之路。
突破屏障
“没有一个好的制造系统，就不会实现金莱建立成本中心的目标，决定ERP选择的因素除产品功能外，还有厂商的影响力”
由于技术、管理普遍落后，中国钢铁企业间生产成本存在很大差距，从权威统计资料看，企业同类产品成本高低相差竟在50-70%之间，因此在钢材生产竞争日趋激烈的今天，通过加强管理，减能降耗，成为提高市场竞争力的战略选择。金莱市场上的成功，很大程度上取决于产品成本的降低，产品成本控制更成为上至金莱老总，下至车间仓管最为关注和重视的工作。通过技术改造、产量增加、成本管理等综合手段，到2002年，金莱窄带钢的成本比99年下降了差不多30%，极大提高了市场竞争力。
2001年初金莱上马的那套MRPⅡ系统让大家初尝到信息化带来的甜头，最复杂的成本计算工作能通过系统自动完成，提高了核算的准确性和人员效率。但随着对成本管理要求更加准确和精细，原系统已越来越不适应发展的需要，最重要的原因是该系统只提供了“品种法”来计算成本。“品种法”按产品品种归集成本，虽然计算和核算简单，但只适合大批量、单步骤的生产企业，随着金莱产品规格的增加，要求建立各级成本考核中心，对部门、车间、工序等生产环节提出了成本考核要求，因此需要有满足大批量多步骤生产的“分步法”来计算产品成本。由于“分步法”的复杂性，原软件供应商解决不了，迫使金莱人把目光投向了其它软件厂商。
当时，ERP已成为企业信息化的热点，金莱人深刻意识到ERP是企业管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一条非常务实的道路。金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的帮助，但对我们这样一个基础管理还比较薄弱的企业需要有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要把基础工作做扎实，不能把ERP当作一个摆设，所以我们要根据公司的实际情况，逐步来推行。
确定了信息化道路之后，选择合适的战略合作伙伴就成为金莱的另一个重要议题。其间，金莱先后考察了浪潮、用友等一系列中国软件制造商，最终选择了金蝶。
K/3ERP成本管理系统功能的全面性和灵活性打动了金莱。通过深入分析，了解到K/3成本管理系统是围绕“费用对象化”的科学理论，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务、生产计划、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完整的成本管理体系。K/3成本管理系统按照成本的业务流程提供了丰富的成本分析报表供事前预测和事中控制之用，同时也按照成本业务流程提供了丰富的凭证模板，实现了业务、财务一体化的处理机制。与金蝶的合作，使金莱顺利解决了从品种法到分步法核算的过渡，能更准确地计算出产品各生产步骤的成本，为公司的决策提供了更为科学的核算依据。
在金莱决定更换系统，朝着ERP的方向发展时，总部同在广东且同姓金的两家企业携起手来，并为金莱的ERP之路规划制定了第一阶段目标，即实现财务和成本管理一体化。
速度魅力
“乘坐超音速飞机的感觉是多么的美妙，当一旦突破音障，一切都变得那么平静和自然”
金莱充分结合现实情况，在ERP实施过程中，不盲目追求大而全，而针对最迫切需要解决的会计核算和成本管理下功夫，这样极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。一期结束，首先实现了财务和成本管理的一体化，提高了经营效益，并向广钢集团内部企业建立了示范和促进作用。
对于实施效果，ERP项目负责人颇为骄傲：公司从领导到各级部门都非常重视，并成立了专门的项目小组，通过发文的形式把该项目提高到公司战略层面。由于金蝶的积极配合，到目前为止还没遇到什么大的阻碍，有小的问题都及时处理了，整个项目进行得比较顺利。
通过K/3ERP，金莱建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理工作走上了正轨。金莱老总称赞道：过去，财务部门在成本分析方面做得很不规范，报表不能及时得到，且做得不细，如今财务的水平提高后，对生产和经营的指导作用就更加明显。我们可以随时分析成本明细表，看出产品的成本变化和通过评估效益的高低来调整生产及销售策略。
经过多年改革的作用和信息化的实施，金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。98年钢产量为52000吨，现在是95000吨，而人员却减少了三分之一，还不到400人，99年以后连续几年都实现了盈利并呈加速增长势态。
改革和信息化不断促进金莱人转变观念，树立了竞争意识，市场意识，管理意识。通过强化基础管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。通过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近三分之一的具有先进管理思想的中层干部都是近几年走上领导岗位的，年轻而有活力。通过信息化，公司按扁平化原则设立事业部制，公司领导下设八部一室，财务部成为公司核心职能管理部门，有更多的精力参与财务管理工作。
通过成本分析，最终能反映和指导生产、经营，显现经营效果。不久前，省建行芳村支行的行长专门给金莱送来了一块匾，奖励金莱是“企业信得过单位”，这是对金莱资金管理工作的充分肯定。ERP工程的实施，加快了资金流转，堵住了经营漏洞，解脱了财务人员，使之有更多精力进行财务管理和加强与金融等部门的沟通，保证信贷的正常进行，并通过美观、及时的财务报表展现了金莱良好的企业文化和企业形象。
志在千里
“成本管理系统实施成功的标准，不仅在于事后反映了多少，更在于事前的预测和事中的控制”
成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，它从时间上包含了事前、事中和事后管理，又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。所有的成本管理的基础都是实际发生的成本核算数据，没有实际核算数据或核算数据不准确都将直接影响到成本管理和决策的科学性与正确性。过去在手工模式下，金莱只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为差错，而在如今的信息化条件下，就能建立从成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。
ERP的管理思想来自于西方，由于西方工业经济发达，工业生产管理过程较规范、严谨、完善，特别是较早就应用了计算机管理、MRPII/ERP软件、成本管理软件等，因而其很多理论与方法均是基于成本软件、信息系统而诞生的。这些因素致使它们的标准、定额很确定，可以采用标准成本法、定额成本法，实时累计法计算成本，也可以大面积的进行成本预测、控制、决策等先进的管理，甚至可以精细到工作中心。而我国，由于起步晚、应用少，绝大部分成本核算和管理仍然处于手工状态，以事后核算为主，比较粗略，包括成本分析等都用得不多，这也直接导致了中国企业普遍遵从以财务为核心的管理模式，更多通过财务反映生产和经营状况。
K/3ERP在遵循我国成本会计原理的同时也充分考虑和借鉴了国外MRPII/ERP环境下成本管理的特点与优越性，如：基础资料与整个K/3系统的共享，可以实现标准成本法、定额成本法，可以取BOM数据生成成本BOM等等。金莱的管理者们，在充分汲取金蝶K/3ERP丰富的管理思想、并按其提供的科学方法进行管理流程调整的基础上，更创造性的去挖掘K/3ERP应用的最大价值。
金莱成本管理负责人说：目前我们已初步建立了成本预测、控制和分析模型，实现了财务与成本管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目标管理还有不小距离，这仅仅是ERP工程的第一步。因为从信息化建设角度看，这仅属于起步阶段，如果下一步我们能把ERP全面实施起来，通过更多借鉴和运用西方先进的管理思想，为企业经营管理带来更大效益，我想这才是我们的目标和愿望。
永无止境
“对于一个企业而言，成本管理是永无止境的，这不仅是一种商业规则，更是企业发展的一种哲学”
一个企业要核算和管理好成本，绝对不仅仅是财会部门自己的事，而是一个企业级的，需要人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等所有部门的密切配合。金莱目前的成本管理系统还没有完全实现各部门的全面应用，更多的是局限在财务部门的主导和体现。
金莱老总对此看得很清晰，他说：财务和成本管理只是ERP的两个子系统，要达到ERP全面运用的最终目标还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。但我们企业也应该看准这个方向，如果想在管理方面，效益等方面有进一步提高的话，必须有个基础，这个基础就是财务和成本管理，只有这两个基础扎实了，我们才能够在公司全面实施ERP，才能够建立以ERP为核心的管理数字神经系统。
但是，关于成本管理我们还是经常听到这样一个老生常谈的话题：“成本管理不适合我”、“我们的企业太特殊，根本无法进行成本核算”、“成本管理软件在我们企业根本用不起来”等诸如此类的话语。其实，抛开有些企业确实过于特殊，成本核算确实用不起来这些极端少数的例子之外，得出这样的结论是很有水分、很不负责任的。成本核算与管理关键在于两个方面：一要认真学习、吃透成本核算及管理的原理，认真吃透软件；二要在认真吃透了原理与软件之后结合企业的具体情况设计一个优秀的成本管理模式，进而设计一个优秀的成本管理信息系统。借鉴金莱的成功实施，我们知道：成本核算和管理的业务，成本管理信息系统的建立，最关键的问题很多不在于软件本身，而在于基本原理与软件与企业的结合度，在于原理与软件结合企业实际情况的应用。
附：K/3ERP成本管理子系统与其它系统的关系图
案例点评：在中国信息化发展的现阶段，企业和软件公司的关系是相依相存的，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。因此金蝶公司明珠计划的理念特别值得赞赏：让更多的中国企业在信息化建设过程中去分享一些东西，去分享成功、探索成功之路。
广州金莱冷轧带钢有限公司是我国最大的冷轧窄带钢生产企业，年销售额3亿元人民币。在钢材生产竞争日趋激烈、传统体制导致企业面临生死存亡的大背景下，金莱人卧薪尝胆、锐意改革，从99年前的连续亏损到99年底止亏为盈，2001年开始上马ERP工程、实施成本管理战略，至2002年荣登国内冷轧窄带钢生产企业榜首，谱写了一曲荡气回肠的命运礼赞。
逼上梁山
“是改革让金莱彻底走向了市场，让我们这些人从集团办公室跃上了事业的大舞台”
1999年以前，冷轧带钢厂还只是传统的老国营企业。随着市场经济的深入，管理落后、人员臃肿、产品跟不上市场需求的变化，加之销售乏力等问题导致其前身广州带钢总厂连续几年亏损，企业被逼到了生死存亡的边缘。传统的体制严重阻碍了冷轧带钢厂的发展，面对窄带钢市场需求的日益扩大，如何才能把握市场良机、起死回生，改革成为了企业最迫切的需求。广钢集团针对冷轧带钢厂的问题，认真研究对策，最后坚决将带钢厂的优质主体资产剥离出来与国外先进的钢铁企业合资成立了目前的广州金莱冷轧带钢有限公司，并派驻优秀管理人员，实行现代化管理。改革将金莱人推向了市场经济的浪尖。
机制的转变首先迫使金莱人必须向市场要“饭碗”。过去生产的产品品种，可以完全按计划走，而现在只有适应市场需求，产品才有生命力和竞争力。细分市场后，金莱将产品品种瞄准到600毫米以下的窄带钢市场，通过理顺销售环节、主动出击、完全以客户为中心，最终得到了客户的认可。当时，市场上还有其它一些运行得比较好的国营企业在和金莱竞争，但几年下来都已经走下坡路了，而金莱至今还在快速发展。
产品质量和成本是市场的保证。近几年来，钢铁企业面临的市场竞争环境发生了巨大的改变，客户对钢材的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量和交货期要求也越来越高。金莱通过引进先进的生产线，通过技术创新、小改小革，不断提高产品质量、降低生产产本，同时加大产品产量来降低固定费用。当技术革新和产量扩大来降低成本的作用在一段时期内达至最大限度时，管理出效益就变得越来越重要。2001年金莱引进了广州本地一家软件公司的MRPⅡ系统，开始了现代化管理之路。
突破屏障
“没有一个好的制造系统，就不会实现金莱建立成本中心的目标，决定ERP选择的因素除产品功能外，还有厂商的影响力”
由于技术、管理普遍落后，中国钢铁企业间生产成本存在很大差距，从权威统计资料看，企业同类产品成本高低相差竟在50-70%之间，因此在钢材生产竞争日趋激烈的今天，通过加强管理，减能降耗，成为提高市场竞争力的战略选择。金莱市场上的成功，很大程度上取决于产品成本的降低，产品成本控制更成为上至金莱老总，下至车间仓管最为关注和重视的工作。通过技术改造、产量增加、成本管理等综合手段，到2002年，金莱窄带钢的成本比99年下降了差不多30%，极大提高了市场竞争力。
2001年初金莱上马的那套MRPⅡ系统让大家初尝到信息化带来的甜头，最复杂的成本计算工作能通过系统自动完成，提高了核算的准确性和人员效率。但随着对成本管理要求更加准确和精细，原系统已越来越不适应发展的需要，最重要的原因是该系统只提供了“品种法”来计算成本。“品种法”按产品品种归集成本，虽然计算和核算简单，但只适合大批量、单步骤的生产企业，随着金莱产品规格的增加，要求建立各级成本考核中心，对部门、车间、工序等生产环节提出了成本考核要求，因此需要有满足大批量多步骤生产的“分步法”来计算产品成本。由于“分步法”的复杂性，原软件供应商解决不了，迫使金莱人把目光投向了其它软件厂商。
当时，ERP已成为企业信息化的热点，金莱人深刻意识到ERP是企业管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一条非常务实的道路。金莱的老总多次开信息化规划会时都强调：实施ERP系统，对企业的管理，特别是人员素质的提高，以及企业竞争力的提高，应该说是有很大的帮助，但对我们这样一个基础管理还比较薄弱的企业需要有一个循序渐进的过程，要实施ERP系统，首先要把基础工作做扎实，不能把ERP当作一个摆设，所以我们要根据公司的实际情况，逐步来推行。
确定了信息化道路之后，选择合适的战略合作伙伴就成为金莱的另一个重要议题。其间，金莱先后考察了浪潮、用友等一系列中国软件制造商，最终选择了金蝶。
K/3ERP成本管理系统功能的全面性和灵活性打动了金莱。通过深入分析，了解到K/3成本管理系统是围绕“费用对象化”的科学理论，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程，同时结合了成本对象、成本项目、费用要素等重要成本概念来描述整个过程，并集成出入库业务、生产计划、车间管理、工资、固定资产等来构建一个完整的成本管理体系。K/3成本管理系统按照成本的业务流程提供了丰富的成本分析报表供事前预测和事中控制之用，同时也按照成本业务流程提供了丰富的凭证模板，实现了业务、财务一体化的处理机制。与金蝶的合作，使金莱顺利解决了从品种法到分步法核算的过渡，能更准确地计算出产品各生产步骤的成本，为公司的决策提供了更为科学的核算依据。
在金莱决定更换系统，朝着ERP的方向发展时，总部同在广东且同姓金的两家企业携起手来，并为金莱的ERP之路规划制定了第一阶段目标，即实现财务和成本管理一体化。
速度魅力
“乘坐超音速飞机的感觉是多么的美妙，当一旦突破音障，一切都变得那么平静和自然”
金莱充分结合现实情况，在ERP实施过程中，不盲目追求大而全，而针对最迫切需要解决的会计核算和成本管理下功夫，这样极大降低了ERP工程的风险，保证了实施效果。一期结束，首先实现了财务和成本管理的一体化，提高了经营效益，并向广钢集团内部企业建立了示范和促进作用。
对于实施效果，ERP项目负责人颇为骄傲：公司从领导到各级部门都非常重视，并成立了专门的项目小组，通过发文的形式把该项目提高到公司战略层面。由于金蝶的积极配合，到目前为止还没遇到什么大的阻碍，有小的问题都及时处理了，整个项目进行得比较顺利。
通过K/3ERP，金莱建立了一个科学的成本管理、分析体系，促使财务管理工作走上了正轨。金莱老总称赞道：过去，财务部门在成本分析方面做得很不规范，报表不能及时得到，且做得不细，如今财务的水平提高后，对生产和经营的指导作用就更加明显。我们可以随时分析成本明细表，看出产品的成本变化和通过评估效益的高低来调整生产及销售策略。
经过多年改革的作用和信息化的实施，金莱在产量、销量、效益等各个方面都比过去前进了一大步。98年钢产量为52000吨，现在是95000吨，而人员却减少了三分之一，还不到400人，99年以后连续几年都实现了盈利并呈加速增长势态。
改革和信息化不断促进金莱人转变观念，树立了竞争意识，市场意识，管理意识。通过强化基础管理，理顺了机构职能，精简了冗余人员，加强了管理人员的培训，特别是信息化和现代管理方法方面的培训。通过两三年的人员调整，提高了整个干部和员工队伍的素质，有近三分之一的具有先进管理思想的中层干部都是近几年走上领导岗位的，年轻而有活力。通过信息化，公司按扁平化原则设立事业部制，公司领导下设八部一室，财务部成为公司核心职能管理部门，有更多的精力参与财务管理工作。
通过成本分析，最终能反映和指导生产、经营，显现经营效果。不久前，省建行芳村支行的行长专门给金莱送来了一块匾，奖励金莱是“企业信得过单位”，这是对金莱资金管理工作的充分肯定。ERP工程的实施，加快了资金流转，堵住了经营漏洞，解脱了财务人员，使之有更多精力进行财务管理和加强与金融等部门的沟通，保证信贷的正常进行，并通过美观、及时的财务报表展现了金莱良好的企业文化和企业形象。
志在千里
“成本管理系统实施成功的标准，不仅在于事后反映了多少，更在于事前的预测和事中的控制”
成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，它从时间上包含了事前、事中和事后管理，又从管理的层次上包含了计算、核算和管理。所有的成本管理的基础都是实际发生的成本核算数据，没有实际核算数据或核算数据不准确都将直接影响到成本管理和决策的科学性与正确性。过去在手工模式下，金莱只能局限在事后分析，往往还出现大量的人为差错，而在如今的信息化条件下，就能建立从成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。
ERP的管理思想来自于西方，由于西方工业经济发达，工业生产管理过程较规范、严谨、完善，特别是较早就应用了计算机管理、MRPII/ERP软件、成本管理软件等，因而其很多理论与方法均是基于成本软件、信息系统而诞生的。这些因素致使它们的标准、定额很确定，可以采用标准成本法、定额成本法，实时累计法计算成本，也可以大面积的进行成本预测、控制、决策等先进的管理，甚至可以精细到工作中心。而我国，由于起步晚、应用少，绝大部分成本核算和管理仍然处于手工状态，以事后核算为主，比较粗略，包括成本分析等都用得不多，这也直接导致了中国企业普遍遵从以财务为核心的管理模式，更多通过财务反映生产和经营状况。
K/3ERP在遵循我国成本会计原理的同时也充分考虑和借鉴了国外MRPII/ERP环境下成本管理的特点与优越性，如：基础资料与整个K/3系统的共享，可以实现标准成本法、定额成本法，可以取BOM数据生成成本BOM等等。金莱的管理者们，在充分汲取金蝶K/3ERP丰富的管理思想、并按其提供的科学方法进行管理流程调整的基础上，更创造性的去挖掘K/3ERP应用的最大价值。
金莱成本管理负责人说：目前我们已初步建立了成本预测、控制和分析模型，实现了财务与成本管理的一体化，但预测和控制的深度还不够，离全面预算和目标管理还有不小距离，这仅仅是ERP工程的第一步。因为从信息化建设角度看，这仅属于起步阶段，如果下一步我们能把ERP全面实施起来，通过更多借鉴和运用西方先进的管理思想，为企业经营管理带来更大效益，我想这才是我们的目标和愿望。
永无止境
“对于一个企业而言，成本管理是永无止境的，这不仅是一种商业规则，更是企业发展的一种哲学”
一个企业要核算和管理好成本，绝对不仅仅是财会部门自己的事，而是一个企业级的，需要人事、设备、固定资产、仓库、物流、车间等所有部门的密切配合。金莱目前的成本管理系统还没有完全实现各部门的全面应用，更多的是局限在财务部门的主导和体现。
金莱老总对此看得很清晰，他说：财务和成本管理只是ERP的两个子系统，要达到ERP全面运用的最终目标还需一个长期过程，特别是最终的决策系统。但我们企业也应该看准这个方向，如果想在管理方面，效益等方面有进一步提高的话，必须有个基础，这个基础就是财务和成本管理，只有这两个基础扎实了，我们才能够在公司全面实施ERP，才能够建立以ERP为核心的管理数字神经系统。
但是，关于成本管理我们还是经常听到这样一个老生常谈的话题：“成本管理不适合我”、“我们的企业太特殊，根本无法进行成本核算”、“成本管理软件在我们企业根本用不起来”等诸如此类的话语。其实，抛开有些企业确实过于特殊，成本核算确实用不起来这些极端少数的例子之外，得出这样的结论是很有水分、很不负责任的。成本核算与管理关键在于两个方面：一要认真学习、吃透成本核算及管理的原理，认真吃透软件；二要在认真吃透了原理与软件之后结合企业的具体情况设计一个优秀的成本管理模式，进而设计一个优秀的成本管理信息系统。借鉴金莱的成功实施，我们知道：成本核算和管理的业务，成本管理信息系统的建立，最关键的问题很多不在于软件本身，而在于基本原理与软件与企业的结合度，在于原理与软件结合企业实际情况的应用。
附：K/3ERP成本管理子系统与其它系统的关系图
案例点评：在中国信息化发展的现阶段，企业和软件公司的关系是相依相存的，企业通过一步一个脚印实施信息化应用，极大降低了风险，提高了成功率，有阶段、有重点地推动企业管理进步；厂商通过大量企业的实际应用，不断完善产品，广泛传播成功经验和行业知识，促进产品成熟，反之又推动企业进步。因此金蝶公司明珠计划的理念特别值得赞赏：让更多的中国企业在信息化建设过程中去分享一些东西，去分享成功、探索成功之路。
