与跨国公司角逐 中国大企业宜走成本优先之路
来源： 黄群慧
2002-11-08
普通
占领中国市场实为跨国公司来华投资主要目的
自我国改革开放以来，国外许多跨国公司觊觎我国巨大的市场潜力，纷纷进入中国市场，以期逐渐实现其占领全球市场的战略目标。多项调查表明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（仅仅在中国当地组织生产，但产品不在中国当地市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，又不在中国当地市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国当地市场销售）、市场开拓型（不仅在中国当地组织生产，而且在中国当地市场销售）。通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐、欧姆龙等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查表明，有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，资源获取型子公司0家，以上3种类型在华子公司所占比例分别为75．8％、19．5％和4．7％，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。
我国对WTO规则全面接受后，跨国公司进入中国的成本和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加激烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁。
中国大企业宜实施成本优先战略
面对实力强劲的跨国公司对中国市场的争夺，中国大企业如何制定市场竞争战略实现“以弱胜强”？
从理论上说，企业竞争战略定位的基础是竞争优势，而竞争优势可以分为两种类型，第一类是在保持类似于竞争者的收益同时追求成本优势，即寻求降低成本；第二类是在追求差异优势，即在保持类似于竞争者的成本的同时追求比竞争者更高的收益。基于这两种竞争优势，可以产生两种基本的战略定位：成本优先战略和产品差异化战略。一般而言，市场竞争中的“进攻方”倾向于采用差异化战略，而市场竞争中的“防御方”倾向于采用成本优先战略。国外跨国公司由于一般具有东道国公司所不具有的“所有权特定优势”，因而采用产品差异化战略是合理的。中国大型企业则应该以追寻成本优势作为企业竞争战略的基点，这至少有以下两方面合理性：一方面，对于现阶段的我国大多数大型企业而言，在生产、营销、研究开发、组织和控制、工程设计等方面可以支撑的是成本优势，还较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件，当然这并不排除在将来我国大多数大型企业逐渐培育出差异化优势的可能。实际上，中国大型企业将来从成本优先战略转向产品差异化战略，是一种发展趋势，代表中国企业进入一个新的发展阶段；另一方面，与国外巨型跨国公司相比，中国大型企业的相对优势就在于低成本，中国企业要想“以弱胜强”，必须将低成本的相对优势发挥到极至。这种低成本的相对优势可以表现为3点：一是以劳动力为主的生产要素低成本。这不仅由于农村剩余劳动力的大量存在而使得一般素质劳动力供给成本很低，而且对于吸引高素质的劳动力而言，由于大型国有企业已有的福利等条件，使得我国大型企业比国外跨国公司支付较低成本，另外，我国大型企业的其他生产要素，如土地、办公场所等，成本也较低。二是由于本土区位优势而导致的交易成本和生产成本相对较低。对于跨国公司而言，面对一个全新的不熟悉的市场，必须支付额外的成本熟悉市场、建立客户关系，甚至不得不支付额外成本重新思考品牌管理、重新思考产品的设计、重新思考产品的包装，等等，而这些成本对于本土企业是没有必要的。三是由于后发优势而导致的较低的研发成本。通过学习模仿，少走弯路，以较低的研发成本和适用的技术生产制造出市场需要的产品，是我国企业获得现实竞争力的主要途径。
实施成本优先战略，必须不断进行制度、管理和技术创新
企业创新活动包括制度创新、管理创新和技术创新。这三类创新相互关联，缺一不可。首先，没有制度创新，不建立规范的现代企业制度，我国大型企业就不可能成为真正的市场竞争主体，也就不存在真正意义上的企业竞争战略，成本优先战略也就无从谈起。第二，管理创新对于现阶段我国大型企业的意义，不仅在于通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本，更重要的是通过管理创新来推进大公司特别是企业集团组织结构调整，建立科学的管理体制，提高企业管理能力。长期以来，我国企业集团存在管理层次太多、机构庞杂、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题，染上“大企业病”。通过管理创新，建立科学的母子公司集团体制，实施有效的组织与控制战略，是保证企业成本优先战略成功的必然要求。第三，实施成本优先战略，并不意味着不要技术创新，而是在技术创新过程中主要强调过程创新，不强调基础研究，随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。从长期看，企业没有自己的技术创新体系，没有技术创新能力，就不可能具有真正的竞争力。
需要说明的是，这里提出我国大型企业基于成本优势定位自己的竞争战略，是一般意义上的建议，是有关战略模式方面的探讨，而不是具体一个企业的战略。实际上，任何一个企业都有自己独特的战略，不应该存在两个竞争战略完全一样的企业。另外，还应指出的是，我国大型企业选择成本领先竞争战略，是一种阶段性的战略选择，是针对我国在加入WTO初期阶段、环境发生巨大变化的一种建议，未来企业根据环境变化和自身能力发展调整竞争战略模式，是一种必然。
基于成本优势和差异化优势的竞争战略比较
--------------------------------------------------------------
职能战略 成本优势 差异化优势
--------------------------------------------------------------
--标准化的产品 --价格高于竞争者，产生
产品和营 --价格低于竞争者，产生 较高的价格
销战略 较少的价格 --成本差异
--成本差异 --强调通过品牌、广告和
--很少和节约的产品和促 产品促销塑造产品形象
销广告 --广泛的售后服务、保养
--节约的售后服务或保养 和保证
--------------------------------------------------------------
--大量大批生产方式，以 --为满足顾客需求和对不
便获取规模经济的优势 可预测需求做出灵活反
生产运作 --基于增加的需求扩大生 映，不惜牺牲规模和低
战略 产能力，保证充分利用 成本
生产能力 --根据预测，以保证产品
--严格控制存货水平 的供应和最小缺货为目
标来扩大生产能力----
根据订货生产产品
--------------------------------------------------------------
工程和设 --产品设计强调可制造性 --产品设计强调增加顾客
计 收益或降低成本
--------------------------------------------------------------
研究与开 --研究开发强调过程创新， --研究开发更强调产品创
发战略 而不是开发全新产品或 新和基础研究，而不是
基础研究 过程创新
--------------------------------------------------------------
组织和控 --“传统”的管理风格，以 --较不正式的管理风格
制战略 正式的程序和严格的等级 更少正式的程序，更
制为特征 少严格的等级以促进
--对工人有很强的讨价还价 创新和企业家精神
能力 --为吸引更有技术的工人
--强调成本控制的严格的管 而付出的高于平均工资
理体系 的报酬
自我国改革开放以来，国外许多跨国公司觊觎我国巨大的市场潜力，纷纷进入中国市场，以期逐渐实现其占领全球市场的战略目标。多项调查表明，占领中国的市场份额是跨国公司在华投资的主要动机。一项实证研究将进入中国市场的跨国公司子公司分为四种类型，包括生产基地型（仅仅在中国当地组织生产，但产品不在中国当地市场销售）、资源获取型（不在中国当地组织生产，又不在中国当地市场销售）、销售利润型（不在中国当地组织生产，但产品在中国当地市场销售）、市场开拓型（不仅在中国当地组织生产，而且在中国当地市场销售）。通过对包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐、欧姆龙等不同行业的大型跨国公司在内的128家企业调查表明，有市场开拓型子公司97家，生产基地型子公司25家，销售利润型子公司6家，资源获取型子公司0家，以上3种类型在华子公司所占比例分别为75．8％、19．5％和4．7％，而且随着时间的推移，还有6家生产基地型公司和2家销售利润型公司逐渐向市场开拓型公司转变。
我国对WTO规则全面接受后，跨国公司进入中国的成本和障碍会更低，对中国市场的争夺将会更加激烈，我国国内企业要面临更大的压力和威胁。
中国大企业宜实施成本优先战略
面对实力强劲的跨国公司对中国市场的争夺，中国大企业如何制定市场竞争战略实现“以弱胜强”？
从理论上说，企业竞争战略定位的基础是竞争优势，而竞争优势可以分为两种类型，第一类是在保持类似于竞争者的收益同时追求成本优势，即寻求降低成本；第二类是在追求差异优势，即在保持类似于竞争者的成本的同时追求比竞争者更高的收益。基于这两种竞争优势，可以产生两种基本的战略定位：成本优先战略和产品差异化战略。一般而言，市场竞争中的“进攻方”倾向于采用差异化战略，而市场竞争中的“防御方”倾向于采用成本优先战略。国外跨国公司由于一般具有东道国公司所不具有的“所有权特定优势”，因而采用产品差异化战略是合理的。中国大型企业则应该以追寻成本优势作为企业竞争战略的基点，这至少有以下两方面合理性：一方面，对于现阶段的我国大多数大型企业而言，在生产、营销、研究开发、组织和控制、工程设计等方面可以支撑的是成本优势，还较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件，当然这并不排除在将来我国大多数大型企业逐渐培育出差异化优势的可能。实际上，中国大型企业将来从成本优先战略转向产品差异化战略，是一种发展趋势，代表中国企业进入一个新的发展阶段；另一方面，与国外巨型跨国公司相比，中国大型企业的相对优势就在于低成本，中国企业要想“以弱胜强”，必须将低成本的相对优势发挥到极至。这种低成本的相对优势可以表现为3点：一是以劳动力为主的生产要素低成本。这不仅由于农村剩余劳动力的大量存在而使得一般素质劳动力供给成本很低，而且对于吸引高素质的劳动力而言，由于大型国有企业已有的福利等条件，使得我国大型企业比国外跨国公司支付较低成本，另外，我国大型企业的其他生产要素，如土地、办公场所等，成本也较低。二是由于本土区位优势而导致的交易成本和生产成本相对较低。对于跨国公司而言，面对一个全新的不熟悉的市场，必须支付额外的成本熟悉市场、建立客户关系，甚至不得不支付额外成本重新思考品牌管理、重新思考产品的设计、重新思考产品的包装，等等，而这些成本对于本土企业是没有必要的。三是由于后发优势而导致的较低的研发成本。通过学习模仿，少走弯路，以较低的研发成本和适用的技术生产制造出市场需要的产品，是我国企业获得现实竞争力的主要途径。
实施成本优先战略，必须不断进行制度、管理和技术创新
企业创新活动包括制度创新、管理创新和技术创新。这三类创新相互关联，缺一不可。首先，没有制度创新，不建立规范的现代企业制度，我国大型企业就不可能成为真正的市场竞争主体，也就不存在真正意义上的企业竞争战略，成本优先战略也就无从谈起。第二，管理创新对于现阶段我国大型企业的意义，不仅在于通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本，更重要的是通过管理创新来推进大公司特别是企业集团组织结构调整，建立科学的管理体制，提高企业管理能力。长期以来，我国企业集团存在管理层次太多、机构庞杂、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题，染上“大企业病”。通过管理创新，建立科学的母子公司集团体制，实施有效的组织与控制战略，是保证企业成本优先战略成功的必然要求。第三，实施成本优先战略，并不意味着不要技术创新，而是在技术创新过程中主要强调过程创新，不强调基础研究，随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。从长期看，企业没有自己的技术创新体系，没有技术创新能力，就不可能具有真正的竞争力。
需要说明的是，这里提出我国大型企业基于成本优势定位自己的竞争战略，是一般意义上的建议，是有关战略模式方面的探讨，而不是具体一个企业的战略。实际上，任何一个企业都有自己独特的战略，不应该存在两个竞争战略完全一样的企业。另外，还应指出的是，我国大型企业选择成本领先竞争战略，是一种阶段性的战略选择，是针对我国在加入WTO初期阶段、环境发生巨大变化的一种建议，未来企业根据环境变化和自身能力发展调整竞争战略模式，是一种必然。
基于成本优势和差异化优势的竞争战略比较
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职能战略 成本优势 差异化优势
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--标准化的产品 --价格高于竞争者，产生
产品和营 --价格低于竞争者，产生 较高的价格
销战略 较少的价格 --成本差异
--成本差异 --强调通过品牌、广告和
--很少和节约的产品和促 产品促销塑造产品形象
销广告 --广泛的售后服务、保养
--节约的售后服务或保养 和保证
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--大量大批生产方式，以 --为满足顾客需求和对不
便获取规模经济的优势 可预测需求做出灵活反
生产运作 --基于增加的需求扩大生 映，不惜牺牲规模和低
战略 产能力，保证充分利用 成本
生产能力 --根据预测，以保证产品
--严格控制存货水平 的供应和最小缺货为目
标来扩大生产能力----
根据订货生产产品
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工程和设 --产品设计强调可制造性 --产品设计强调增加顾客
计 收益或降低成本
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研究与开 --研究开发强调过程创新， --研究开发更强调产品创
发战略 而不是开发全新产品或 新和基础研究，而不是
基础研究 过程创新
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组织和控 --“传统”的管理风格，以 --较不正式的管理风格
制战略 正式的程序和严格的等级 更少正式的程序，更
制为特征 少严格的等级以促进
--对工人有很强的讨价还价 创新和企业家精神
能力 --为吸引更有技术的工人
--强调成本控制的严格的管 而付出的高于平均工资
理体系 的报酬
