运用标杆基准法建立KPI指标体系
来源：
2005-04-07
普通
案例
H公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H公司的经营层实行KPI与中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与A公司经营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。
H公司于1997年提出成为世界通讯企业的战略目标，为实现这一战略构想，H公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标的实现。
案例分析
H公司以前的指标体系建立的方法存在的问题：
1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。
2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。
3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在-核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
针对上述分析，通过导入以标杆基准法对H公司的关键业绩指标体系进行了改进。
一、什么是标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
二、标杆基准法的类型
按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。
1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。
2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。
每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。
三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系
1、内部管理诊断：H公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现打造世界通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。
2、选择外部标杆：H公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐）的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了H公司行业标杆的基本框架。
在选择基准化“标杆”有两个标准：
第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。
3、寻找标杆企业的关键成功要素：H公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。通过分析H公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长和IT方面有卓越的业绩，来源于以下方面：
4、寻找差距，建立公司级的KPI指标体系。H公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与IT等关键成功因素的关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。
5、建立部门级KPI指标通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
部门级KPI指标提取示例
6、建立职位KPI
H公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H公司的经营层实行KPI与中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与A公司经营层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。
H公司于1997年提出成为世界通讯企业的战略目标，为实现这一战略构想，H公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标的实现。
案例分析
H公司以前的指标体系建立的方法存在的问题：
1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。
2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素-客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。
3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在-核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。
针对上述分析，通过导入以标杆基准法对H公司的关键业绩指标体系进行了改进。
一、什么是标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
二、标杆基准法的类型
按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。
1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。
2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。
每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。
三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系
1、内部管理诊断：H公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现打造世界通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。
2、选择外部标杆：H公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐）的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了H公司行业标杆的基本框架。
在选择基准化“标杆”有两个标准：
第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。
3、寻找标杆企业的关键成功要素：H公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。通过分析H公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长和IT方面有卓越的业绩，来源于以下方面：
4、寻找差距，建立公司级的KPI指标体系。H公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与IT等关键成功因素的关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。
5、建立部门级KPI指标通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
部门级KPI指标提取示例
6、建立职位KPI
