彩虹集团靠成本领先战略赢得优势
来源： 汤茂义、李建明、李东红
2003-04-01
普通
彩虹集团是全国最大的彩管生产基地。过去彩管供不应求，彩虹在国内市场居于垄断地位，经营环境比较宽松。1997年前后，十多家彩管企业先后建成投产，市场迅速饱和。以彩电价格战为导火线，彩管大幅度降价，加之东南亚金融危机导致彩管出口受阻，彩虹出现了大面积亏损，部分生产线停工、30％的员工面临下岗压力。面对这一局面，彩虹果断地选择了成本领先战略，迅速扭转了被动局1998年综合成本比1997年降低20％，1999年综合成本在1998年的基础上再降低18％。实施成本领先战略，就是要通过发挥规模效应和挖掘内部潜力在同行业中保持整体成本领先，从而使企业在竞争中处于优势地位。
为了实现成本领先战略，彩虹主要采取了以下五方面的措施。
一、实行经济工作法制化管理经济工作法制化管理，是指以物资、设备采购为切入点，以资金往来为主线，将企业内部各项经济工作纳入法制化、规范化。物资采购、基本建设、设备引进是彩虹集团资金流出的主要渠道。过去由于管理粗放，存在着漏洞，有节约开支的巨大潜力。而且，整个采购过程具有很强的专业性特征，采购部门经常因为对技术和法律问题不熟悉，采购的物资和设备不能满足生产需要，或者价格偏高。为此，彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处，负责对物质采购、基建过程的法制化管理。经济法律处由专门从事工程技术工作的技术专家、从事经济运行和财务分析的经济专家、通晓法律知识的法律专家组成，负责公司专项投资项目的经济合同、下属单位备品配件采购等经济活动合同签订的审查；负责对外招标的委托及公司内部招标的组织实施；负责公司专项投资项目的可行性研究、论证的监督审查；参加企业内部重大经济活动，履行法律咨询和监督管理职责。为了避免工作中出现疏漏，经济法律处坚持备忘录管理，每一次采购、招标合议过程，都以备忘形式详细记录，参加合议的人员必须签字确认。必要时，经济法律处邀请公证机构参加，监督整个合议过程的公正性。
二、推行企业内部管理创新活动过去该公司对制度创新比较重视，而对管理创新却重视不够。只要能够在管理方面再上一个新台阶，由粗放走向精细化管理，该公司将会大幅度节约各种费用开支。于是，该公司决定每年拿出一百多万元专门奖励在管理创新方面作出突出贡献的单位和个人。彩虹集团是怎样推进管理创新活动的？在每年第三季度下旬制定并颁发本年度管理创新奖励办法。管理创新奖励办法要下发到各个单位，并向每一位员工传达，促进员工在完成本职工作前提下，增加管理创新意识。管理创新奖励成果采取推荐申报的办法。各二级单位（子公司、职能部门、生产厂）组织总结本单位的管理创新成果，在部门内部组织专家进行初评，按照评分结果排序申报奖项。公司企业管理部门组织公司内外专家组成的评审组对各二级单位上报的管理创新成果进行最终评定，排定顺序。报送公司审批，确定获得金杯、银杯、铜杯的单位以及获得奖牌的个人。管理创新奖励评定结果要在内部有线电视、报纸、公告栏公布，在规定的时间内请全体员工评议。员工提出异议，企业管理部门要组织专家复议，并对复议结果给出说明。无异议的获奖单位和个人、专家复议确认的获奖单位和个人，将成为奖杯和奖牌最终获得者。凡获得管理创新奖杯的单位，其名称和管理成果创新成员的姓名刻在杯上，永久怀保存。对于获得管理奖杯的单位，发给管理创新奖金。对在管理创新中作出突出贡献的员工，给予管理创新金牌奖励，同时获得管理创新奖金。管理创新成果特别显著者，公司给予重奖。
三、统一财务管理和目标成本管理财权下放虽然具有调动下属生产单位积极性，同时也出现提高资金的运营效益的问题。同时，有的单位私设小金库，造成了企业资金的流失。彩虹集团认为，建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。他们的做法是：
首先，公司设立结算中心，取消下属单位在银行的结算账户，由结算中心设立一个对外账户，各下属单位在结算中心开设账户。这样，一方面，统一公司资金信贷，下属单位不直接向银行或者其他商业机构借款。结算中心根据集团整体和供给情况统一对外组织资金融通工作，然后根据下属单位的生产经营状况予以转贷。另一方面，统一结算与上缴。下属单位往来款项，由结算中心统一结算。非独资法人下属单位实现的利税上缴公司财务部门，统一对外缴纳。
其次，实行财务人员派出制度。公司下属的九个配套生产厂、三个经营公司的财务人员，全部由公司统一派出，受财务处直接领导，对进驻单位进行财务管理和监督。对防止派出人员进行严格的筛选和考核，并负责派出人员的薪资发放和奖惩兑现。公司派出的财务人员实行“流动轮换制”，派出财务人员在同一个下属单位工作年限过长。
第三，建立从上至下统一的目标成本（费用）管理制度。年初根据竞争态势制定总的成本目标，从上向下纵向分解延伸，落实到每一个生产厂、车间、工段、班组，甚至落实到具体的岗位和个人，按月、年度对各个单位和个人进行成本目标完成情况考核，考核结果同薪资挂钩。对职能部门等成本（费用）中心实现“费用包干”制度，节约有奖，超额自行负担。
第四，在公司内部推行资产、资金有偿占用制度。下属单位的固定资产、流动资产实行有偿占用，各个生产单位所占用的固定资产提取的折旧和从结算中心取得的转贷款的利息上缴集团公司。
四、提高内配整合能力彩虹集团的重要优势就是内配能力比较强，但在90年代前期，由于效益比较好，对内配工作重视不够，内部零部件的配套局限于14寸彩管，而21寸、25寸彩管的内配进展缓慢。实施成本领先战略后在内部配套推进工作领导小组的组织下，核定了内配零部件的成本，并以此为基础制定了合理的内配零部件价格。内配零部件的价格一般都要比外部采购的零部件低10％～15％。为了保证内配在高效、有条不紊中进行，领导小组制定了详细的内配工作流程和职责划分，逐月制定内配采购和供货计划。目前，21寸彩管的内配率已经由1997年的30％提高到了70%；25寸彩管的内配率由10%提高到了25%.内配率的提高，使1998年成本1997年降低6000多万元，1999年较1998年降低1.3亿元。
五、以技术创新推动成本降低通过对已有设备的技术改造，彩虹集团的设备生产能力较以前提高了10个百分点，产品综合良品率提高了4.2个百分点，全员劳动生产率提高了8个百分点，使可比成本降低了近20%.通过工艺改进提高产品合格率90年代以来，彩虹集团残次品率一直控制在3%左右，接近国际领先水平。在贯彻落实成本领先战略过程中，通过工艺改进和强化现场管理将残次品率降至1.5%.仅此一项，就降低成本4％。彩虹集团通过实施成本领先战略，全面提高了公司的竞争实力。
其成功实践有不少有益的启示。
1、企业的发展，必须主要依靠自身的力量。
彩虹在经营出现严重困难的时候，没有简单地将责任归咎于外部环境变化，而是在分析了市场竞争态势之后，从企业内部挖掘潜力，充分调动各个部门、每个员工的积极性，迅速化险为夷，走出困境。
2、企业要有明确的战略。
虽然战略的概念对我国企业已经不再陌生，但很多企业仍然不明白如何选择和确定本企业的战略，即使确定了战略，也常常是束之高阁，不能很好贯彻落实。彩虹的经验表明，企业要发展，必须在分析市场竞争态势的基础上，把握机会，扬长避短，选择合适的战略方案，并认真贯彻落实。
3、降低成本是企业全局的工作。
从彩虹的经验可以看出，成本控制不仅是财务管理问题，而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，方能取得预期效果。
为了实现成本领先战略，彩虹主要采取了以下五方面的措施。
一、实行经济工作法制化管理经济工作法制化管理，是指以物资、设备采购为切入点，以资金往来为主线，将企业内部各项经济工作纳入法制化、规范化。物资采购、基本建设、设备引进是彩虹集团资金流出的主要渠道。过去由于管理粗放，存在着漏洞，有节约开支的巨大潜力。而且，整个采购过程具有很强的专业性特征，采购部门经常因为对技术和法律问题不熟悉，采购的物资和设备不能满足生产需要，或者价格偏高。为此，彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处，负责对物质采购、基建过程的法制化管理。经济法律处由专门从事工程技术工作的技术专家、从事经济运行和财务分析的经济专家、通晓法律知识的法律专家组成，负责公司专项投资项目的经济合同、下属单位备品配件采购等经济活动合同签订的审查；负责对外招标的委托及公司内部招标的组织实施；负责公司专项投资项目的可行性研究、论证的监督审查；参加企业内部重大经济活动，履行法律咨询和监督管理职责。为了避免工作中出现疏漏，经济法律处坚持备忘录管理，每一次采购、招标合议过程，都以备忘形式详细记录，参加合议的人员必须签字确认。必要时，经济法律处邀请公证机构参加，监督整个合议过程的公正性。
二、推行企业内部管理创新活动过去该公司对制度创新比较重视，而对管理创新却重视不够。只要能够在管理方面再上一个新台阶，由粗放走向精细化管理，该公司将会大幅度节约各种费用开支。于是，该公司决定每年拿出一百多万元专门奖励在管理创新方面作出突出贡献的单位和个人。彩虹集团是怎样推进管理创新活动的？在每年第三季度下旬制定并颁发本年度管理创新奖励办法。管理创新奖励办法要下发到各个单位，并向每一位员工传达，促进员工在完成本职工作前提下，增加管理创新意识。管理创新奖励成果采取推荐申报的办法。各二级单位（子公司、职能部门、生产厂）组织总结本单位的管理创新成果，在部门内部组织专家进行初评，按照评分结果排序申报奖项。公司企业管理部门组织公司内外专家组成的评审组对各二级单位上报的管理创新成果进行最终评定，排定顺序。报送公司审批，确定获得金杯、银杯、铜杯的单位以及获得奖牌的个人。管理创新奖励评定结果要在内部有线电视、报纸、公告栏公布，在规定的时间内请全体员工评议。员工提出异议，企业管理部门要组织专家复议，并对复议结果给出说明。无异议的获奖单位和个人、专家复议确认的获奖单位和个人，将成为奖杯和奖牌最终获得者。凡获得管理创新奖杯的单位，其名称和管理成果创新成员的姓名刻在杯上，永久怀保存。对于获得管理奖杯的单位，发给管理创新奖金。对在管理创新中作出突出贡献的员工，给予管理创新金牌奖励，同时获得管理创新奖金。管理创新成果特别显著者，公司给予重奖。
三、统一财务管理和目标成本管理财权下放虽然具有调动下属生产单位积极性，同时也出现提高资金的运营效益的问题。同时，有的单位私设小金库，造成了企业资金的流失。彩虹集团认为，建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。他们的做法是：
首先，公司设立结算中心，取消下属单位在银行的结算账户，由结算中心设立一个对外账户，各下属单位在结算中心开设账户。这样，一方面，统一公司资金信贷，下属单位不直接向银行或者其他商业机构借款。结算中心根据集团整体和供给情况统一对外组织资金融通工作，然后根据下属单位的生产经营状况予以转贷。另一方面，统一结算与上缴。下属单位往来款项，由结算中心统一结算。非独资法人下属单位实现的利税上缴公司财务部门，统一对外缴纳。
其次，实行财务人员派出制度。公司下属的九个配套生产厂、三个经营公司的财务人员，全部由公司统一派出，受财务处直接领导，对进驻单位进行财务管理和监督。对防止派出人员进行严格的筛选和考核，并负责派出人员的薪资发放和奖惩兑现。公司派出的财务人员实行“流动轮换制”，派出财务人员在同一个下属单位工作年限过长。
第三，建立从上至下统一的目标成本（费用）管理制度。年初根据竞争态势制定总的成本目标，从上向下纵向分解延伸，落实到每一个生产厂、车间、工段、班组，甚至落实到具体的岗位和个人，按月、年度对各个单位和个人进行成本目标完成情况考核，考核结果同薪资挂钩。对职能部门等成本（费用）中心实现“费用包干”制度，节约有奖，超额自行负担。
第四，在公司内部推行资产、资金有偿占用制度。下属单位的固定资产、流动资产实行有偿占用，各个生产单位所占用的固定资产提取的折旧和从结算中心取得的转贷款的利息上缴集团公司。
四、提高内配整合能力彩虹集团的重要优势就是内配能力比较强，但在90年代前期，由于效益比较好，对内配工作重视不够，内部零部件的配套局限于14寸彩管，而21寸、25寸彩管的内配进展缓慢。实施成本领先战略后在内部配套推进工作领导小组的组织下，核定了内配零部件的成本，并以此为基础制定了合理的内配零部件价格。内配零部件的价格一般都要比外部采购的零部件低10％～15％。为了保证内配在高效、有条不紊中进行，领导小组制定了详细的内配工作流程和职责划分，逐月制定内配采购和供货计划。目前，21寸彩管的内配率已经由1997年的30％提高到了70%；25寸彩管的内配率由10%提高到了25%.内配率的提高，使1998年成本1997年降低6000多万元，1999年较1998年降低1.3亿元。
五、以技术创新推动成本降低通过对已有设备的技术改造，彩虹集团的设备生产能力较以前提高了10个百分点，产品综合良品率提高了4.2个百分点，全员劳动生产率提高了8个百分点，使可比成本降低了近20%.通过工艺改进提高产品合格率90年代以来，彩虹集团残次品率一直控制在3%左右，接近国际领先水平。在贯彻落实成本领先战略过程中，通过工艺改进和强化现场管理将残次品率降至1.5%.仅此一项，就降低成本4％。彩虹集团通过实施成本领先战略，全面提高了公司的竞争实力。
其成功实践有不少有益的启示。
1、企业的发展，必须主要依靠自身的力量。
彩虹在经营出现严重困难的时候，没有简单地将责任归咎于外部环境变化，而是在分析了市场竞争态势之后，从企业内部挖掘潜力，充分调动各个部门、每个员工的积极性，迅速化险为夷，走出困境。
2、企业要有明确的战略。
虽然战略的概念对我国企业已经不再陌生，但很多企业仍然不明白如何选择和确定本企业的战略，即使确定了战略，也常常是束之高阁，不能很好贯彻落实。彩虹的经验表明，企业要发展，必须在分析市场竞争态势的基础上，把握机会，扬长避短，选择合适的战略方案，并认真贯彻落实。
3、降低成本是企业全局的工作。
从彩虹的经验可以看出，成本控制不仅是财务管理问题，而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，方能取得预期效果。
