改制成本分析
来源：
2005-06-17
普通
随着国企改制数量的增多和国企改制的进一步深化，国企改制中的成本费用问题已愈来愈引起人们的普遍关注。如何有效处理、控制改制过程中发生更多的成本已经成为企业改制成功与否的关键问题。
国有企业改制从本质上而言是一场广泛而深刻的变革，是对维系了几十年的国有企业管理体制与机制的突破。在对历史问题彻底清理以及企业的转型过程中，确实存在着阵痛期并且会产生一定的改制成本。这也使得国有企业改制成本问题成为国家、企业、职工共同关心的问题，也成为每一个改制企业在改制过程中必须面对的重点以及难点问题。
从一系列的实践经验中可以看出，国有企业改制一般都要经过改制前酝酿、改制方案的设计与调整以及改制后方案实施等阶段，因此本文也将从改制前、改制中、改制后三个阶段入手，对国有企业的改制成本问题进行分析。
改制前的机会成本
按照一般的观点，改制工作没有正式开始并实施的话，是不应该有成本的。但是国有企业改制作为一项经济行为，即使在改制前也同样存在着机会成本。该成本主要受两方面的因素制约。
第一是企业行为，也就是企业是否能够正确分析改制的内外部环境，果断地提出企业的改制规划和方案。这是企业改制的关键，也是影响机会成本的主观因素。第二是政府行为，也就是政府能否敏锐地把握当前形势和政策导向，积极有效地组织并引导企业改制行为，减少政府各部门改制研究报批的中间环节和层次，使企业快捷地达到改制的目的，这是影响机会成本的客观因素。
但是，从目前企业的改制实践看，这两方面因素都或多或少地存在一些问题，加大了国有企业的改制成本。主要体现在：一是企业的“等、靠”想法普遍存在，等着政府来组织推动，失去了改制的最佳机遇，使得企业在改制时不得不付出更高的代价。二是受政府体制不顺的影响，容易使企业失去改制的最佳机遇。从本质上讲，企业改制是出资人的行为，但从我国的实际情况看，企业改制则主要是政府行为。在目前政府的政企职责、政资职责还未完全分开的情况下，政府的各个部门都不愿主动放弃自己的利益目标，而对改制企业多头过问，甚至存在着审批程序不统一、不规范的问题，在政府层往往不能在短时间内形成一致意见，从而使国有企业改制机会成本大大增加。实际上，就目前上海市国有企业的改制特点而言，基本上是在政府推动下的行业或大集团集中改制。比如外贸企业的改制主要集中在中国加入WTO前后的2001年以及2002年上半年，勘察设计单位集中在2002年下半年等。
诚然，改制作为一项政策性很强的工作必须依靠政府、行业主管部门的大力推动，但是就单个企业而言，即使同属一个行业、一个集团的情况也会千差万别。因此如何充分发挥主观能动性，做到“看清形势、明确方向、做好准备”则是每一家准备实施的国有企业在改制酝酿阶段必须完成的工作。在我们过去操作过的案例中，有许多客户就是通过类似改制前期诊断或可行性分析的工作来达到上述目的。
改制中的操作成本
文章开头提到了，对历史问题的彻底清理是国企改制的一项重要任务，在这一过程中也必须承担相应的成本。具体而言，主要包括以下几个方面：
1.人员方面
由于在改制过程中要处理好人员劳动关系变更的问题，因此变更劳动关系的补偿是一项重要的改制成本。一般人员方面的成本会包括以下几个方面：一是买断工龄人员经济补偿费；二是企业负担的离退休人员福利费和医疗费；三是退养人员、因工伤残人员、病休人员补助费；四是职工遗属补助费；五是富余职工安置费等。
对此，上海市政府出台了一系列政策，对于补偿的标准和办法都做出了详尽的规定。这里需要强调的是买断工龄人员的经济补偿费一项，由于很多国有企业与职工签订的是无固定期限劳动合同，按规定只能协商解除，使得该项补偿费用也存在较大的浮动性。
2.资产方面
按照国资部门的相关政策，国企改制过程中对于原有的一些不良不实资产清查核销中产生的盘亏也是一项重要的改制成本。主要包括：（1）企业亏损挂账；（2）企业呆坏账损失；（3）国资部门核批的报废资产；（4）不良债权等。
对于该项工作国资部门的政策规定比较到位，而且会由有资质的资产评估机构负责实施，对于改制企业而言需要关注的主要是相关资料的准备以及审计评估前的财务调整问题。
3.其他成本
主要包括聘请中介机构的费用、改制具体实施中的费用（比如工商登记、相关证照的变更等）。
应该说改制过程中的成本处理政策性非常强，但技巧性也同样非常重要。特别对于企业改制工作的策动者、操作者- 企业主要经营者而言，必须在这一过程中妥善协调好上级单位（资产占有方）、企业、职工三方面的利益。通过改制方案的合理策划，不但要用足、更要用好政策，力争达到“三赢”的局面。
改制后的整合成本
改制是手段，发展才是最终目的。通过改制可以很好地清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。总体而言，企业改制后的整合应重点关注以下几方面：
1.资源的整合
这里所指的资源既包括有形的资源（比如厂房、设备、土地、资金等），也包括无形的资源（比如人力资源、企业的无形资产等）。
如何快速有效地整合企业的内外部资源，为企业的发展所用，将是每一个企业改制后面临的首要问题。这一过程越短，整合成本也就越低。
2.观念的扭转
应该说这一问题是相对较难控制但又必须处理好的。为此改制企业实际上在改制方案的设计过程中甚至是改制工作正式开始前就必须着手实施。
3.新的管理机制的建立
如果说在改制过程中通过产权制度改革可以理顺国有企业管理体制的话，新的管理机制的建立则是改制后企业的重要工作。一个好的产权模式并不能解决所有问题，企业必须通过现代企业的管理制度的建立才能保证其长期的发展。
以上从国有企业改制的操作过程入手，分析了相关的改制成本以及需要注意的问题。希望准备或已着手改制的企业通过良好的方案策划与实施，妥善地处理上述成本问题，保证改制工作的顺利开展。
国有企业改制从本质上而言是一场广泛而深刻的变革，是对维系了几十年的国有企业管理体制与机制的突破。在对历史问题彻底清理以及企业的转型过程中，确实存在着阵痛期并且会产生一定的改制成本。这也使得国有企业改制成本问题成为国家、企业、职工共同关心的问题，也成为每一个改制企业在改制过程中必须面对的重点以及难点问题。
从一系列的实践经验中可以看出，国有企业改制一般都要经过改制前酝酿、改制方案的设计与调整以及改制后方案实施等阶段，因此本文也将从改制前、改制中、改制后三个阶段入手，对国有企业的改制成本问题进行分析。
改制前的机会成本
按照一般的观点，改制工作没有正式开始并实施的话，是不应该有成本的。但是国有企业改制作为一项经济行为，即使在改制前也同样存在着机会成本。该成本主要受两方面的因素制约。
第一是企业行为，也就是企业是否能够正确分析改制的内外部环境，果断地提出企业的改制规划和方案。这是企业改制的关键，也是影响机会成本的主观因素。第二是政府行为，也就是政府能否敏锐地把握当前形势和政策导向，积极有效地组织并引导企业改制行为，减少政府各部门改制研究报批的中间环节和层次，使企业快捷地达到改制的目的，这是影响机会成本的客观因素。
但是，从目前企业的改制实践看，这两方面因素都或多或少地存在一些问题，加大了国有企业的改制成本。主要体现在：一是企业的“等、靠”想法普遍存在，等着政府来组织推动，失去了改制的最佳机遇，使得企业在改制时不得不付出更高的代价。二是受政府体制不顺的影响，容易使企业失去改制的最佳机遇。从本质上讲，企业改制是出资人的行为，但从我国的实际情况看，企业改制则主要是政府行为。在目前政府的政企职责、政资职责还未完全分开的情况下，政府的各个部门都不愿主动放弃自己的利益目标，而对改制企业多头过问，甚至存在着审批程序不统一、不规范的问题，在政府层往往不能在短时间内形成一致意见，从而使国有企业改制机会成本大大增加。实际上，就目前上海市国有企业的改制特点而言，基本上是在政府推动下的行业或大集团集中改制。比如外贸企业的改制主要集中在中国加入WTO前后的2001年以及2002年上半年，勘察设计单位集中在2002年下半年等。
诚然，改制作为一项政策性很强的工作必须依靠政府、行业主管部门的大力推动，但是就单个企业而言，即使同属一个行业、一个集团的情况也会千差万别。因此如何充分发挥主观能动性，做到“看清形势、明确方向、做好准备”则是每一家准备实施的国有企业在改制酝酿阶段必须完成的工作。在我们过去操作过的案例中，有许多客户就是通过类似改制前期诊断或可行性分析的工作来达到上述目的。
改制中的操作成本
文章开头提到了，对历史问题的彻底清理是国企改制的一项重要任务，在这一过程中也必须承担相应的成本。具体而言，主要包括以下几个方面：
1.人员方面
由于在改制过程中要处理好人员劳动关系变更的问题，因此变更劳动关系的补偿是一项重要的改制成本。一般人员方面的成本会包括以下几个方面：一是买断工龄人员经济补偿费；二是企业负担的离退休人员福利费和医疗费；三是退养人员、因工伤残人员、病休人员补助费；四是职工遗属补助费；五是富余职工安置费等。
对此，上海市政府出台了一系列政策，对于补偿的标准和办法都做出了详尽的规定。这里需要强调的是买断工龄人员的经济补偿费一项，由于很多国有企业与职工签订的是无固定期限劳动合同，按规定只能协商解除，使得该项补偿费用也存在较大的浮动性。
2.资产方面
按照国资部门的相关政策，国企改制过程中对于原有的一些不良不实资产清查核销中产生的盘亏也是一项重要的改制成本。主要包括：（1）企业亏损挂账；（2）企业呆坏账损失；（3）国资部门核批的报废资产；（4）不良债权等。
对于该项工作国资部门的政策规定比较到位，而且会由有资质的资产评估机构负责实施，对于改制企业而言需要关注的主要是相关资料的准备以及审计评估前的财务调整问题。
3.其他成本
主要包括聘请中介机构的费用、改制具体实施中的费用（比如工商登记、相关证照的变更等）。
应该说改制过程中的成本处理政策性非常强，但技巧性也同样非常重要。特别对于企业改制工作的策动者、操作者- 企业主要经营者而言，必须在这一过程中妥善协调好上级单位（资产占有方）、企业、职工三方面的利益。通过改制方案的合理策划，不但要用足、更要用好政策，力争达到“三赢”的局面。
改制后的整合成本
改制是手段，发展才是最终目的。通过改制可以很好地清理历史遗留问题，为发展打下良好的基础。但作为改制后的国有企业，更应该注意改制后的整合问题，缩短企业转型的阵痛期，降低整合成本。总体而言，企业改制后的整合应重点关注以下几方面：
1.资源的整合
这里所指的资源既包括有形的资源（比如厂房、设备、土地、资金等），也包括无形的资源（比如人力资源、企业的无形资产等）。
如何快速有效地整合企业的内外部资源，为企业的发展所用，将是每一个企业改制后面临的首要问题。这一过程越短，整合成本也就越低。
2.观念的扭转
应该说这一问题是相对较难控制但又必须处理好的。为此改制企业实际上在改制方案的设计过程中甚至是改制工作正式开始前就必须着手实施。
3.新的管理机制的建立
如果说在改制过程中通过产权制度改革可以理顺国有企业管理体制的话，新的管理机制的建立则是改制后企业的重要工作。一个好的产权模式并不能解决所有问题，企业必须通过现代企业的管理制度的建立才能保证其长期的发展。
以上从国有企业改制的操作过程入手，分析了相关的改制成本以及需要注意的问题。希望准备或已着手改制的企业通过良好的方案策划与实施，妥善地处理上述成本问题，保证改制工作的顺利开展。
