国有商业银行如何应用管理会计
来源： 董罡平
2002-10-28
普通
国有商业银行在管理实践中已开始了一些管理会计的应用探索，如推行责任会计，实行纵向下达管理指标，横向分解落实目标责任并实施考评等。但对业务运营的反馈、评价进而根据市场需求及时调整经营战略等辅助决策的重要作用没有充分发挥，直接影响了管理会计作为综合管理信息处理系统的有效性。因此，国有商业银行应用管理会计的重点在于完善以责任预算、成本差异控制、责任会计为内容的执行会计系统，建立以全面经营预算、短期和长期经营决策为内容的决策会计系统，为商业银行的决策层提供信息，辅助决策中心适时决策，激励员工主动参与经营，全面提高商业银行效率与效益。
一、完善执行会计系统，落实经营责任，加强成本管理
(一)以效益为中心，加强成本控制。商业银行的经营效益体现茬业务量、成本和利润三个方面的协调平衡。银行的成本支出中，随业务量变化呈正比例变动的成本如各项存款利息支出、金融企业往来支出等属于变动成本，综合费用支出、其它营业支出在一定营业期间内相对固定，为固定成本。影响商业银行当期经营效益的重要因素就是变动成本，商业银行在经营过程中应以效益为中心，控制业务量(存款规模、信贷资产)与变动成本的适当配比，进行成本分析，加强资金来源结构和信贷资产结构的动态平衡管理，实现资金成本与经营利润的最优配比。
(二)实施责任会计，全员管理，集中决策。根据国有商业银行一级法人，多级管理的经营体制，可以建立纵向责任会计中心与横向责任会计中心相结合的责任会计体系。责任中心可分为三类，即以本行决策中心为首的纵向责任中心，负责形式为下级行对上级行负责;本行各业务和非业务部门之间的横向责任中心，负责形式为各部门对本级决策中心负责;以专业部门为首的纵横结合的责任中心，负责形式为下级行专业部门对上级行专业部门负责。具体可划分为8个责任中心:以本行决策层为主体的决策中心，以信贷、保全、中间业务部门为主体的利润责任中心，以计划、资金部门为主体的成本责任中心，以本外币会计结算部门为主体的结算责任中心，以财务管理部门为主体的经营责任目标综合考核责任中心，以行政、，会部门为主体的后勤责任中心，以审计监察部门为主体的安全保障责任中心，以人事部门为主体的人力资源中心。通过构建责任目标体系，把商业银行的全员组成为个人业绩与商业银行经营目标相协调的人力系统，从而实现所有者、管理者和基层员工的利益最大化。
(三)确定合理的内部资金价格，明晰各中心权责。在确定责任目标和建立考核体系的基础上，实行内部各责任中心的资金有偿使用。可在国家利率政策框架内，以基准利率为依据，在标准成本的基础上，考虑资金供需各方的利益，加上一定的毛利率，确定内部资
金转移价格。以二级分行为单位，统一价格制定办法，实行统一的价格体系，有利于各责任中心灵活调度资金。
二、建立决策会计系统，实现经营运作最优化
(一)实行全面经营预算。全面预算是一个n以收定支\"的经营计划，因此，预算的编制应是一个自下而上的过程，也就是说，由预算的执行者参加，从基层行处开始，逐级向上综合。在具体方法上，可以采用零基预算的办法，分析费用开支项目，确定预算金额，促进各预算部门量力而行，发挥员工的积极性和创造性，合理使用资金，有效地进行资源分配，提高资金利用效果。
(二)预测反馈。商业银行的预算及管理考核指标对基层行的经营具有指导和约束作用，是基层行努力的目标，但不应成为各责任中心经营管理中的刚性约束，应随着市场的变化而变化。经营结果的及时反馈是保证管理会计信息系统完整有效运行的重要机制，过高或过低的经营计划据此可以及时得到调整，经营决策将更趋优化。
三、管理会计的组织
管理会计的组织即内部信息报告系统的建立必须与其服务的对象国有商业银行的特定结构相适应，才能更为有效地为商业银行内部管理提供决策支持。国有商业银行不必建立专门的管理会计组织机构进行管理会计核算，根据目前国有商业银行的现状，可以采取以下办法应用管理会计。
(一)组织体系。商业银行最高决策层组成决策中心，对全行经营目标负责。建立由总稽核负责的各责任中心仲裁机构，作为对诸如成本归集、费用分摊及控制、评价、考核责任中心的权威仲裁机构，作为概念性的管理会计执行机构，确保经营目标的顺利实现。以同时作为责任中心的财务管理部门为全行责任会计的考评中心，负责全面预算在各责任中心的落实和执行，以基层综合责任中心如分理处为基本核算单位，作为管理会计信息单元，保证管理信息的真实可靠及经营战略调整的及时有效。
(二)信息资源。管理会计所需大量数字信息仍是财务会计核算系统，同时，商业银行的基层行主要营业网点业务处理已实现电算化，可以开发与财务会计核算系统共享信息资源的管理会计数据处理模块，生成管理会计信息。以电算化支持的管理会计也能同时满足决策者随时提出的预测决策需要，提高管理会计信息系统的辅助决策效率和实用性。
(三)管理人员。管理会计参与商业银行经营管理的全过程，与此相适应，必须有高素质的管理会计人员。目前，可以利用基层行处主管会计人员熟悉业务的优势，有计划地培训辅导，逐步形成一支擅长写作，具备分析能力和管理能力的管理会计队伍。
一、完善执行会计系统，落实经营责任，加强成本管理
(一)以效益为中心，加强成本控制。商业银行的经营效益体现茬业务量、成本和利润三个方面的协调平衡。银行的成本支出中，随业务量变化呈正比例变动的成本如各项存款利息支出、金融企业往来支出等属于变动成本，综合费用支出、其它营业支出在一定营业期间内相对固定，为固定成本。影响商业银行当期经营效益的重要因素就是变动成本，商业银行在经营过程中应以效益为中心，控制业务量(存款规模、信贷资产)与变动成本的适当配比，进行成本分析，加强资金来源结构和信贷资产结构的动态平衡管理，实现资金成本与经营利润的最优配比。
(二)实施责任会计，全员管理，集中决策。根据国有商业银行一级法人，多级管理的经营体制，可以建立纵向责任会计中心与横向责任会计中心相结合的责任会计体系。责任中心可分为三类，即以本行决策中心为首的纵向责任中心，负责形式为下级行对上级行负责;本行各业务和非业务部门之间的横向责任中心，负责形式为各部门对本级决策中心负责;以专业部门为首的纵横结合的责任中心，负责形式为下级行专业部门对上级行专业部门负责。具体可划分为8个责任中心:以本行决策层为主体的决策中心，以信贷、保全、中间业务部门为主体的利润责任中心，以计划、资金部门为主体的成本责任中心，以本外币会计结算部门为主体的结算责任中心，以财务管理部门为主体的经营责任目标综合考核责任中心，以行政、，会部门为主体的后勤责任中心，以审计监察部门为主体的安全保障责任中心，以人事部门为主体的人力资源中心。通过构建责任目标体系，把商业银行的全员组成为个人业绩与商业银行经营目标相协调的人力系统，从而实现所有者、管理者和基层员工的利益最大化。
(三)确定合理的内部资金价格，明晰各中心权责。在确定责任目标和建立考核体系的基础上，实行内部各责任中心的资金有偿使用。可在国家利率政策框架内，以基准利率为依据，在标准成本的基础上，考虑资金供需各方的利益，加上一定的毛利率，确定内部资
金转移价格。以二级分行为单位，统一价格制定办法，实行统一的价格体系，有利于各责任中心灵活调度资金。
二、建立决策会计系统，实现经营运作最优化
(一)实行全面经营预算。全面预算是一个n以收定支\"的经营计划，因此，预算的编制应是一个自下而上的过程，也就是说，由预算的执行者参加，从基层行处开始，逐级向上综合。在具体方法上，可以采用零基预算的办法，分析费用开支项目，确定预算金额，促进各预算部门量力而行，发挥员工的积极性和创造性，合理使用资金，有效地进行资源分配，提高资金利用效果。
(二)预测反馈。商业银行的预算及管理考核指标对基层行的经营具有指导和约束作用，是基层行努力的目标，但不应成为各责任中心经营管理中的刚性约束，应随着市场的变化而变化。经营结果的及时反馈是保证管理会计信息系统完整有效运行的重要机制，过高或过低的经营计划据此可以及时得到调整，经营决策将更趋优化。
三、管理会计的组织
管理会计的组织即内部信息报告系统的建立必须与其服务的对象国有商业银行的特定结构相适应，才能更为有效地为商业银行内部管理提供决策支持。国有商业银行不必建立专门的管理会计组织机构进行管理会计核算，根据目前国有商业银行的现状，可以采取以下办法应用管理会计。
(一)组织体系。商业银行最高决策层组成决策中心，对全行经营目标负责。建立由总稽核负责的各责任中心仲裁机构，作为对诸如成本归集、费用分摊及控制、评价、考核责任中心的权威仲裁机构，作为概念性的管理会计执行机构，确保经营目标的顺利实现。以同时作为责任中心的财务管理部门为全行责任会计的考评中心，负责全面预算在各责任中心的落实和执行，以基层综合责任中心如分理处为基本核算单位，作为管理会计信息单元，保证管理信息的真实可靠及经营战略调整的及时有效。
(二)信息资源。管理会计所需大量数字信息仍是财务会计核算系统，同时，商业银行的基层行主要营业网点业务处理已实现电算化，可以开发与财务会计核算系统共享信息资源的管理会计数据处理模块，生成管理会计信息。以电算化支持的管理会计也能同时满足决策者随时提出的预测决策需要，提高管理会计信息系统的辅助决策效率和实用性。
(三)管理人员。管理会计参与商业银行经营管理的全过程，与此相适应，必须有高素质的管理会计人员。目前，可以利用基层行处主管会计人员熟悉业务的优势，有计划地培训辅导，逐步形成一支擅长写作，具备分析能力和管理能力的管理会计队伍。
