日美企业报酬制度的比较借鉴
来源： 《中国人力资源开发》·卢冰
2003-03-06
普通
一般而言，健全合理的报酬制度应能符合公平性、竞争性、激励性、经济性与合法性的要求；同时必须与企业的目标、策略和文化相配合。而企业文化在一定程度上受着所在的国家、民族文化及所处的历史时代的影响。因此，不同国家不同时代的企业报酬制度有着不同的特点。本文主要介绍日本和美国企业的报酬制度，并结合我国现状阐述两国报酬制度对我国企业报酬制度改革的借鉴意义。
一、日本企业的报酬制度
（一）实行年功序列制与弹性工资相结合的报酬制度
日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其报酬制度是建立在特殊的劳动人事制度基础之上的。这种制度就是终身雇佣制和年功序列制。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内（5-10年）工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。
由此，可以看出年功序列制具有两大特点：（1）重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。（2）生活保障的色彩浓厚，从报酬构成的比重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占65％，勉励职工发挥积极性的能力工资占25％，其余10％是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外，还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列”使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。
为了调动全体员工的积极性，日本企业也采取了一些有效的辅助措施。首先是独立于工资制度的奖金制度，它是根据企业当年获得利润状况来确定的，属于员工的弹性工资。奖金分两次发放，一次在本年8月前，金额较少，另一次在下一年的3月份，数量较多。当企业在某年获利特别多以致使当年提取的奖金额也特别多时，也可留取一部分先存起来，以用来调剂获利少的年份。一般说来，大企业奖金较多，中、小企业奖金较少。日本企业奖金数量之多，在发达国家中是名列前茅的。其次，日本企业也十分重视逐步提高职工的福利待遇。世界著名的汽车行业跨国公司——本田汽车股份有限公司，为了调动员工积极性，用部分利润修建福利设施，丰富他们的业余生活，受到广大员工的欢迎，使劳资双方的关系日益融洽。除上述措施外，日本企业还很重视做职工的思想工作，他们极善于将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，以达到调动公司全员的积极性，充分发挥他们的聪明才智的目的。再次，日本企业为了充分发挥企业全体职工的积极性和创造性增强企业的活力，还设立了多种类型的奖，如合理化建议奖，对提出建议者，只要建议被采用，即视其创利润多少或社会效益情况给予奖励。此外，还有新技术新产品开发奖、质量奖、发明奖、技术革新奖等等。
总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本的现实情况巧妙结合的产物，它与弹性工资的结合使员工个人与企业的利益一致化了，使员工队伍对企业产生强烈的归属感，从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。
（二）年功序列制的改革
如前所述，年功序列制在日本的产生与发展是有特定的条件和背景的。随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端：助长了职工的依赖心理并抑制了创新精神；妨碍了自由的；横向的劳动力市场；出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。
一方面，年功序列制失去了赖以存在的基础——经济的高速增长，没有足够的经济增量来保证员工均能按照一定的节奏在等级制中获得发展。进入90年代，这种曾经在日本经济发展进程中发挥过积极作用的制度开始发生了倾斜，种种弊端在萧条的经济中暴露无遗，这些都使日本大企业的终身雇佣制和年功序列制出现了松动。终身雇佣和年功序列制的适用范围在不断缩小。
另一方面，年功序列制不太注重工作业绩和能力，导致激励机制弱化。以论资排辈的“年”和“功”作为个人晋升的阶梯，有利于形成企业人事结构的超稳定状态，但在主张自我、强调竞争的年轻一代看来，是不利于发挥自己才干的；它所造成的秩序主义以及风险与报酬的背离，严重挫伤了员工的工作积极性和创新意识，造成了劳动力市场的僵化。1999年下半年以来，在企业总体效益持续滑坡的形势下，日本企业先后制定了今后几年的裁员计划。“年功序列”与“终身雇佣”是日本企业人力资源管理的一套相互影响的管理方法，因此，随着“终身雇佣”走向终点，年功序列制也面临着前所未有的挑战。
为了增强企业的活力，近年来各企业纷纷出台了众多报酬方面的新举措，如实行成果管理，推行按照能力和业绩支付报酬的年薪制。即员工报酬不再依据“年功”，而看中业绩，企业根据员工的工作成果决定年薪的高低，报酬完全与工作业绩挂钩。重视能力主义的企业数在不断增加，预计在今后五年将有91％的企业采用“能力主义”。
由此可见，近几十年来，日本企业以追求“最大限度的经营合理化”为目标，积极借鉴欧美国家报酬制度中的合理因素，不断对传统的报酬制度进行了有效地改革与完善。
二、美国企业的报酬制度
（一）企业员工报酬构成
美国企业员工的报酬由三个部分组成：基本工资、刺激性工资和福利金。
（1）基本工资是按照工作职位，根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬，是对一定工作职位所规定的工资等级和标准，一般以小时工资制（针对蓝领个人）或月薪（针对白领职员）的形式出现。职工受雇于某一职位，并正常上班，就能获得基本工资。
（2）刺激性工资是以高于规定水平的生产率作为基础，与员工个人的业绩紧密联系的报酬形式。如果说基本工资的主要目的是把合格的人员吸引并留在企业内，那么刺激性工资的主要目的则是用增加工资的方法来刺激职工的积极性，鼓励他们把工作做得更好。美国企业中实行的刺激性报酬制度种类很多，如计件工资、计时奖励。一般来说，竞争激烈、员工个人业绩容易量化的行业和岗位，刺激性工资的作用较大，如服装业、销售人员等。
（3）福利金实质上是一种以职工集体为对象的补充性的报酬。美国企业员工福利的内容，主要由两部分构成：一部分是政府通过立法，要求企业必须提供的法定福利；另一部分是企业自己在没有政府立法的前提下主动提供的企业福利。这种报酬激励方式不仅能稳定人心，留住人才，而且促进了员工工作积极性的大幅提高。从1929年到1990年，美国企业的员工福利占劳动总成本的比重由3％上升到38％。可见，这种报酬形式在有效激励员工方面正发挥着越来越重要的作用。
（二）长期激励的报酬制度创新
80年代以来，由于经济衰退，美国许多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些具有长期激励效果的报酬形式：利润分享制、职工持股计划、股票期权等。
（1）利润分享计划和生产率利益分享制，即按公司的赢利状况来决定付给雇员的报酬，它实际上是一种职工参与制度。90年代美国约有10万家企业实行利润分享计划，其具体做法是企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员，利润分享计划可分为现金分享计划和递延计划两种。譬如，硅谷的一些企业实行了一种让员工对其发明的新技术带来的收益永久分成的做法。这种报酬形式的意义在于将个人利益与公司利益联系在一起，使每个员工都关心企业的经营发展。
（2）职工持股计划，即通过优惠价格向本公司雇员出售股票，使雇员拥有一定数量的该公司的股票份额。这一计划的动机，可以使雇员分享公司利益，共担公司风险。其具体做法是公司定期拨出一部分资金存人职工股份制所设置的信托基金，由该信托基金的受托管理人或职工股份制执行委员会负责执行。该受托人按年利用此项基金购入一定比例的公司股票，再依参加员工年薪的多少，将这些股票分配到员工名下，当员工离职或退休时，可要求雇主出资将其股票购回。
（3）股票期权，即经理人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买人期权时可将其卖出，以获得期权有效期内股票市价与固定合同买入价间的差额收益，这样经理人员的收入就与公司的长期经营业绩联系在一起，这种内在的联系使得经理有足够的动机去提高企业的长期盈利水平。当然，期权也有缺点，那就是行使期权后，股票期权的激励效果就随之消失。
由此可见，向来“注重制度”的美国企业，在员工报酬制度上也有一整套在实践中行之有效，同时在实践中不断完善的经验和做法。
三、日本、美国企业报酬制度对我国企业的借鉴意义
如前所述，日本和美国企业在报酬制度上都积累了许多成功的经验，并形成了各自的特点和优势：日本企业的报酬制度具有激励集体兼顾个人的特点，同时它十分重视精神激励与物质激励的结合；而美国企业的报酬制度则更多地体现了对个人能力的激励，同时它是以强烈的物质激励为基础的，这也是美国“泰罗制”管理传统的沿袭。当然，随着美、日企业在国际市场上的竞争日趋激烈，他们二者都发现了各自报酬制度的不足，均试图通过借鉴对方的长处来弥补自己的短处，因此，二者的发展在一定程度上又体现了一种相互融合的趋势。
我国企业尤其是国企由于过去特定阶段形成了论资排辈，不靠奉献，靠年功积累；同工不同酬，同酬不同工的报酬制度，使员工容易滋生“混工龄”、“磨洋工”的懒惰思想。这样的报酬制度使我国企业在与外企、国外企业的竞争处于劣势，造成许多优秀人才都流向外企和国外，国有企业几乎成了外企的人才培训基地。因此，我国企业尤其是国企的报酬制度已到了非改不可的地步。日美两国在报酬制度的探索比我国的起步要早了许多，他们在这方面的经验和做法对我国企业尤其是国企具有十分重要的借鉴价值。
1.注重精神激励和物质激励的有效结合。一方面要正视员工在经济、物质方面的需求，充分利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性，另一方面要重视精神激励对物质激励的辅助作用，加强与员工的信息沟通，切实把报酬制度与其他激励方式结合起来，如学习日本企业通过实行“职业生涯发展计划”与报酬制度相结合的做法，帮助员工实现不同层次、不同形式的合理需求，从而形成员工对企业形成归属感、安全感。
2.落实报酬与企业经营效益、员工个人工作业绩挂钩的做法。鉴于过去的经验教训，逐步减少员工福利工资，增加效率工资。在美国的企业中，优秀员工和落后员工之间的报酬差别相当大，高层经理的报酬和普通员工的报酬可以相差几十倍，从而有效地激励员工的进取心，大大提高了工作效率。因此，我国企业应在现行报酬制度的基础上，进一步拉开经营者、技术业务骨干、普通职工的收入差距。
3.逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度。重新定位和规划职工持股计划，让员工真正地参与，使员工成为事业的合伙人，分享企业利润，共担企业风险。同时将经营管理者持股从内部职工持股中独立出来，扩大其持有本企业股份的比例，并试行经营管理者年薪制和股票期权制度这两种风险化的报酬模式，鼓励和约束经营管理者为公司和股东的长远利益而努力。另外，对企业有突出贡献的员工还可实行购买股权、补充保险、风险补偿基金等奖励，从而形成一套比较完整的、系统的，具有长远激励作用的激励模式。
一、日本企业的报酬制度
（一）实行年功序列制与弹性工资相结合的报酬制度
日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其报酬制度是建立在特殊的劳动人事制度基础之上的。这种制度就是终身雇佣制和年功序列制。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内（5-10年）工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。
由此，可以看出年功序列制具有两大特点：（1）重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。（2）生活保障的色彩浓厚，从报酬构成的比重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占65％，勉励职工发挥积极性的能力工资占25％，其余10％是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外，还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列”使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。
为了调动全体员工的积极性，日本企业也采取了一些有效的辅助措施。首先是独立于工资制度的奖金制度，它是根据企业当年获得利润状况来确定的，属于员工的弹性工资。奖金分两次发放，一次在本年8月前，金额较少，另一次在下一年的3月份，数量较多。当企业在某年获利特别多以致使当年提取的奖金额也特别多时，也可留取一部分先存起来，以用来调剂获利少的年份。一般说来，大企业奖金较多，中、小企业奖金较少。日本企业奖金数量之多，在发达国家中是名列前茅的。其次，日本企业也十分重视逐步提高职工的福利待遇。世界著名的汽车行业跨国公司——本田汽车股份有限公司，为了调动员工积极性，用部分利润修建福利设施，丰富他们的业余生活，受到广大员工的欢迎，使劳资双方的关系日益融洽。除上述措施外，日本企业还很重视做职工的思想工作，他们极善于将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，以达到调动公司全员的积极性，充分发挥他们的聪明才智的目的。再次，日本企业为了充分发挥企业全体职工的积极性和创造性增强企业的活力，还设立了多种类型的奖，如合理化建议奖，对提出建议者，只要建议被采用，即视其创利润多少或社会效益情况给予奖励。此外，还有新技术新产品开发奖、质量奖、发明奖、技术革新奖等等。
总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本的现实情况巧妙结合的产物，它与弹性工资的结合使员工个人与企业的利益一致化了，使员工队伍对企业产生强烈的归属感，从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。
（二）年功序列制的改革
如前所述，年功序列制在日本的产生与发展是有特定的条件和背景的。随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端：助长了职工的依赖心理并抑制了创新精神；妨碍了自由的；横向的劳动力市场；出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。
一方面，年功序列制失去了赖以存在的基础——经济的高速增长，没有足够的经济增量来保证员工均能按照一定的节奏在等级制中获得发展。进入90年代，这种曾经在日本经济发展进程中发挥过积极作用的制度开始发生了倾斜，种种弊端在萧条的经济中暴露无遗，这些都使日本大企业的终身雇佣制和年功序列制出现了松动。终身雇佣和年功序列制的适用范围在不断缩小。
另一方面，年功序列制不太注重工作业绩和能力，导致激励机制弱化。以论资排辈的“年”和“功”作为个人晋升的阶梯，有利于形成企业人事结构的超稳定状态，但在主张自我、强调竞争的年轻一代看来，是不利于发挥自己才干的；它所造成的秩序主义以及风险与报酬的背离，严重挫伤了员工的工作积极性和创新意识，造成了劳动力市场的僵化。1999年下半年以来，在企业总体效益持续滑坡的形势下，日本企业先后制定了今后几年的裁员计划。“年功序列”与“终身雇佣”是日本企业人力资源管理的一套相互影响的管理方法，因此，随着“终身雇佣”走向终点，年功序列制也面临着前所未有的挑战。
为了增强企业的活力，近年来各企业纷纷出台了众多报酬方面的新举措，如实行成果管理，推行按照能力和业绩支付报酬的年薪制。即员工报酬不再依据“年功”，而看中业绩，企业根据员工的工作成果决定年薪的高低，报酬完全与工作业绩挂钩。重视能力主义的企业数在不断增加，预计在今后五年将有91％的企业采用“能力主义”。
由此可见，近几十年来，日本企业以追求“最大限度的经营合理化”为目标，积极借鉴欧美国家报酬制度中的合理因素，不断对传统的报酬制度进行了有效地改革与完善。
二、美国企业的报酬制度
（一）企业员工报酬构成
美国企业员工的报酬由三个部分组成：基本工资、刺激性工资和福利金。
（1）基本工资是按照工作职位，根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬，是对一定工作职位所规定的工资等级和标准，一般以小时工资制（针对蓝领个人）或月薪（针对白领职员）的形式出现。职工受雇于某一职位，并正常上班，就能获得基本工资。
（2）刺激性工资是以高于规定水平的生产率作为基础，与员工个人的业绩紧密联系的报酬形式。如果说基本工资的主要目的是把合格的人员吸引并留在企业内，那么刺激性工资的主要目的则是用增加工资的方法来刺激职工的积极性，鼓励他们把工作做得更好。美国企业中实行的刺激性报酬制度种类很多，如计件工资、计时奖励。一般来说，竞争激烈、员工个人业绩容易量化的行业和岗位，刺激性工资的作用较大，如服装业、销售人员等。
（3）福利金实质上是一种以职工集体为对象的补充性的报酬。美国企业员工福利的内容，主要由两部分构成：一部分是政府通过立法，要求企业必须提供的法定福利；另一部分是企业自己在没有政府立法的前提下主动提供的企业福利。这种报酬激励方式不仅能稳定人心，留住人才，而且促进了员工工作积极性的大幅提高。从1929年到1990年，美国企业的员工福利占劳动总成本的比重由3％上升到38％。可见，这种报酬形式在有效激励员工方面正发挥着越来越重要的作用。
（二）长期激励的报酬制度创新
80年代以来，由于经济衰退，美国许多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些具有长期激励效果的报酬形式：利润分享制、职工持股计划、股票期权等。
（1）利润分享计划和生产率利益分享制，即按公司的赢利状况来决定付给雇员的报酬，它实际上是一种职工参与制度。90年代美国约有10万家企业实行利润分享计划，其具体做法是企业把利润的一部分作为奖金或股份分给雇员，利润分享计划可分为现金分享计划和递延计划两种。譬如，硅谷的一些企业实行了一种让员工对其发明的新技术带来的收益永久分成的做法。这种报酬形式的意义在于将个人利益与公司利益联系在一起，使每个员工都关心企业的经营发展。
（2）职工持股计划，即通过优惠价格向本公司雇员出售股票，使雇员拥有一定数量的该公司的股票份额。这一计划的动机，可以使雇员分享公司利益，共担公司风险。其具体做法是公司定期拨出一部分资金存人职工股份制所设置的信托基金，由该信托基金的受托管理人或职工股份制执行委员会负责执行。该受托人按年利用此项基金购入一定比例的公司股票，再依参加员工年薪的多少，将这些股票分配到员工名下，当员工离职或退休时，可要求雇主出资将其股票购回。
（3）股票期权，即经理人员在某一段时期内有按照某一约定的较低价格买进公司股票的权利。经理人员在行使买人期权时可将其卖出，以获得期权有效期内股票市价与固定合同买入价间的差额收益，这样经理人员的收入就与公司的长期经营业绩联系在一起，这种内在的联系使得经理有足够的动机去提高企业的长期盈利水平。当然，期权也有缺点，那就是行使期权后，股票期权的激励效果就随之消失。
由此可见，向来“注重制度”的美国企业，在员工报酬制度上也有一整套在实践中行之有效，同时在实践中不断完善的经验和做法。
三、日本、美国企业报酬制度对我国企业的借鉴意义
如前所述，日本和美国企业在报酬制度上都积累了许多成功的经验，并形成了各自的特点和优势：日本企业的报酬制度具有激励集体兼顾个人的特点，同时它十分重视精神激励与物质激励的结合；而美国企业的报酬制度则更多地体现了对个人能力的激励，同时它是以强烈的物质激励为基础的，这也是美国“泰罗制”管理传统的沿袭。当然，随着美、日企业在国际市场上的竞争日趋激烈，他们二者都发现了各自报酬制度的不足，均试图通过借鉴对方的长处来弥补自己的短处，因此，二者的发展在一定程度上又体现了一种相互融合的趋势。
我国企业尤其是国企由于过去特定阶段形成了论资排辈，不靠奉献，靠年功积累；同工不同酬，同酬不同工的报酬制度，使员工容易滋生“混工龄”、“磨洋工”的懒惰思想。这样的报酬制度使我国企业在与外企、国外企业的竞争处于劣势，造成许多优秀人才都流向外企和国外，国有企业几乎成了外企的人才培训基地。因此，我国企业尤其是国企的报酬制度已到了非改不可的地步。日美两国在报酬制度的探索比我国的起步要早了许多，他们在这方面的经验和做法对我国企业尤其是国企具有十分重要的借鉴价值。
1.注重精神激励和物质激励的有效结合。一方面要正视员工在经济、物质方面的需求，充分利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性，另一方面要重视精神激励对物质激励的辅助作用，加强与员工的信息沟通，切实把报酬制度与其他激励方式结合起来，如学习日本企业通过实行“职业生涯发展计划”与报酬制度相结合的做法，帮助员工实现不同层次、不同形式的合理需求，从而形成员工对企业形成归属感、安全感。
2.落实报酬与企业经营效益、员工个人工作业绩挂钩的做法。鉴于过去的经验教训，逐步减少员工福利工资，增加效率工资。在美国的企业中，优秀员工和落后员工之间的报酬差别相当大，高层经理的报酬和普通员工的报酬可以相差几十倍，从而有效地激励员工的进取心，大大提高了工作效率。因此，我国企业应在现行报酬制度的基础上，进一步拉开经营者、技术业务骨干、普通职工的收入差距。
3.逐步建立和完善具有长期激励效应的报酬制度。重新定位和规划职工持股计划，让员工真正地参与，使员工成为事业的合伙人，分享企业利润，共担企业风险。同时将经营管理者持股从内部职工持股中独立出来，扩大其持有本企业股份的比例，并试行经营管理者年薪制和股票期权制度这两种风险化的报酬模式，鼓励和约束经营管理者为公司和股东的长远利益而努力。另外，对企业有突出贡献的员工还可实行购买股权、补充保险、风险补偿基金等奖励，从而形成一套比较完整的、系统的，具有长远激励作用的激励模式。
