管理创新是企业生存的决定因素
来源： 都洪轩、丁延章
2002-09-02
普通
菏泽华瑞集团公司是一个集面粉、油脂、食品加工为一体的大型国有企业集团公司。近年来，该集团公司紧紧围绕管理创新这一重大课题，以成本管理为基础，以人本管理为核心，创造了“最低成本经营，最低成本技改，最低成本发展”的三低模式。自1996年以来，公司固定资产原值由5000万元增至现在的2.5亿元，由一个年产值3000万元的面粉加工企业发展成为一个年产值3亿元，综合经济效益3000万元的大型粮油企业集团。华瑞集团的成功实践证明。在企业改革不断深化的基础上不断实施管理创新将成为国有粮食企业生存和发展的决定性因素。
一、围绕企业运作机制进行管理创新
企业规范化的运作市场，需要建立科学的管理机制。华瑞集团坚持围绕企业的运作机制，不断进行管理创新。
一是完善“五集中”的管理体系。即：集中银行账户，取消多头开户，建立内部结算中心，有效地提高了资金的使用效益；集中资金审批制度，严格实行集团内部资金限额审批制度，做到了资金的统一安排，统一调度确保重点，把有限的资金用在刀刃上；集中采购权，将原材料、燃料、设备及各类物资采购权集中，由集团公司采购部统一采购，克服了重复采购、多头储备的现象；集中产品的销售权，由公司销售部统一经销，统一市场公关，根据市场变化及时调整经营策略，快速适应市场；集中财务人事管理权，推行会计委派制、子公司财务人员由集团公司统一委派和考核。“五集中”堵死了管理失控的漏洞，成为企业发展的有力组织保证。
二是建立“招标议标”式的采购制度。近年来，华瑞集团在实践中逐步建立起“比质比价、招标议标”的采购制度，由各供应商报价投标，通过筛选比较，最后与价格合理、质量达标的供应方签订供购合同。这不仅保证了各项原材料的质量，而且大大节省采购成本。2000年节约成本开支300万元。
三是推行“一票否决”的成本管理办法：各车间、班组、子公司和相关职能部门，全面实行成本管理，按成本管理指标考核验收。如果未完成指标任务，扣除有关部门和当事人的岗位工资及奖金。经过几年的探索，华瑞集团的“一票否决制”已经制度化和系统化，上至董事长、总经理，下到各级中层干部，每个人都与一个基层单位挂钩，如果挂钩单位没有完成任务，首先否决挂钩部室和领导干部的工资奖金。这样一来，一个全过程。全体员工和全方位的成本管理系统得以顺利建立和有效运作。保证了全公司的协调。高效运转。
二、围绕“低成本经营”这个中心进行管理创新
华瑞集团在管理上的创新主要是在经营实践中探索出来的“三低模式”。
一是最低成本经营。华瑞集团在实施最低成本经营中紧紧抓住三个关键环节，打了一场实现最低成本投入的硬仗。即：抓住原粮器材采购这个关键，不断降低采购成本；抓住财务收支这个关键，最大限度地节约各项费用；抓住节能降耗这个关键，搞好修旧利废，做到物尽其用，财尽其利。仅以生产消耗为例，由于实行了严格的ISO9002质量管理体系，2000年全公司12个主要工序30项消耗指标，与同类企业相比，有26项指标处于先进水平。自1996年以来，企业的综合能耗、电耗、辅助材料消耗，平均每年降3个百分点，仅此一项每年节约开支100多万元。
二是最低成本技改。华瑞集团不搞过度举债式技改，他们主要依靠自身实力，实现滚动发展，滚动技改。坚持少花钱、多办事、办好事的原则，使技术改造获得了良好的投资效益。在技术改造上坚持严把技术水平关，凡是技术不先进的改造项目不考虑，不经过科学论证的技改项目不上马，努力把生产规模的扩大建立在先进的技术装备水平之上。去年华瑞集团新上了一条具有90年代国际先进水平的日加工小麦300吨等级粉生产线，国内同类企业至少要投资5000万元，而他们实际投资仅3000万元，此投资计划节约了40％。建设工期只有半年，投产一个月就达到了设计能力，实现了满负荷生产，很快收到了良好的投资回报。由于技术改造的高效率，带来了产品质量的节节攀升，企业产品获国家“名牌产品”称号，畅销不衰，2000年加工量达到15万吨，产销率达到100％。
三是最低成本扩张。去年他们以品牌效应为股本，与菏泽浸出油厂联合组建了华瑞油脂公司，使集团由面粉食品加工业扩展到油脂及油脂化工产业，集团公司的资产一下子翻了一番。2000年集团的综合经济效益比上年增长了1.2倍，今年初，他们以租赁经营的方式，兼并了菏泽粮油食品加工厂，盘活资产近1000万元，使200名下岗职工重新走上工作岗位，取得了显著的社会效益。
三、“以人为本”，进行管理创新
华瑞集团在实际工作中，从以人为本管理出发，积极进行管理创新，既充分尊重职工的主人翁地位，又最大限度地发挥员工的主动性和创造性，从而有效地增强了企业凝聚力和向心力。
一是不断深化人事用工制度改革。华瑞集团大力推进人事用工制度改革，大胆引入竞争机制，从总经理到部门经理，生产部主任，各子公司经理等逐级聘任，并建立了严格的考核奖惩机制、对有突出贡献的给予重奖，对完成承包任务指标的兑现奖励。对完不成任务或不胜任的则给予经济处罚直到解聘。在劳动用工上，首先保证公司员工充分就业，通过扩规模，上项目，办经营服务公司等措施、增强对劳动力的吸纳力，确保职工全员上岗，同时在公司内部推行竞争上岗，优化组合，充分调动全体员工的积极性和创造性。在分配制度上，他们大胆探索新的分配方式，推行岗位工资，效益工资，计件工资。按股分红等多种分配形式，充分体现奖勤罚懒的分配原则，真正使有能力，有才干，懂市场，精营销的能人能够尽其所能，献其才智、并获得相应的高额报酬。
二是坚持实行全员管理。一切管理行为，都必须建立在职工的认知和认同的基础上。同时还要加强教育，使广大职工树立“厂兴我荣”，“厂衰我耻”，“以厂报国”的高尚情操。为此，集团公司经常在广大职工中开展国情，粮情、企情教育，增强职工的紧迫感和敬业精神。
三是坚持以职工利益为管理创新的出发点和归宿点。华瑞集团坚持在企业发展壮大的同时，不断提高职工的工资收入，改善职工的生活质量。将企业发展与职工的利益紧密联系在一起。企业对职工关心。职工对企业热爱，广大职工对企业的发展献计献策。据不完全统计，职工为企业提出的合理化建议136条，被公司采纳60多条，为企业产生直接或间接经济效益500余万元。
改革是企业发展永恒的主题，坚持管理创新，向管理要效益，真正把改革措施落到实处，是华瑞集团成功改革的经验．正因为如此，他们才能使一个国有粮食企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、围绕企业运作机制进行管理创新
企业规范化的运作市场，需要建立科学的管理机制。华瑞集团坚持围绕企业的运作机制，不断进行管理创新。
一是完善“五集中”的管理体系。即：集中银行账户，取消多头开户，建立内部结算中心，有效地提高了资金的使用效益；集中资金审批制度，严格实行集团内部资金限额审批制度，做到了资金的统一安排，统一调度确保重点，把有限的资金用在刀刃上；集中采购权，将原材料、燃料、设备及各类物资采购权集中，由集团公司采购部统一采购，克服了重复采购、多头储备的现象；集中产品的销售权，由公司销售部统一经销，统一市场公关，根据市场变化及时调整经营策略，快速适应市场；集中财务人事管理权，推行会计委派制、子公司财务人员由集团公司统一委派和考核。“五集中”堵死了管理失控的漏洞，成为企业发展的有力组织保证。
二是建立“招标议标”式的采购制度。近年来，华瑞集团在实践中逐步建立起“比质比价、招标议标”的采购制度，由各供应商报价投标，通过筛选比较，最后与价格合理、质量达标的供应方签订供购合同。这不仅保证了各项原材料的质量，而且大大节省采购成本。2000年节约成本开支300万元。
三是推行“一票否决”的成本管理办法：各车间、班组、子公司和相关职能部门，全面实行成本管理，按成本管理指标考核验收。如果未完成指标任务，扣除有关部门和当事人的岗位工资及奖金。经过几年的探索，华瑞集团的“一票否决制”已经制度化和系统化，上至董事长、总经理，下到各级中层干部，每个人都与一个基层单位挂钩，如果挂钩单位没有完成任务，首先否决挂钩部室和领导干部的工资奖金。这样一来，一个全过程。全体员工和全方位的成本管理系统得以顺利建立和有效运作。保证了全公司的协调。高效运转。
二、围绕“低成本经营”这个中心进行管理创新
华瑞集团在管理上的创新主要是在经营实践中探索出来的“三低模式”。
一是最低成本经营。华瑞集团在实施最低成本经营中紧紧抓住三个关键环节，打了一场实现最低成本投入的硬仗。即：抓住原粮器材采购这个关键，不断降低采购成本；抓住财务收支这个关键，最大限度地节约各项费用；抓住节能降耗这个关键，搞好修旧利废，做到物尽其用，财尽其利。仅以生产消耗为例，由于实行了严格的ISO9002质量管理体系，2000年全公司12个主要工序30项消耗指标，与同类企业相比，有26项指标处于先进水平。自1996年以来，企业的综合能耗、电耗、辅助材料消耗，平均每年降3个百分点，仅此一项每年节约开支100多万元。
二是最低成本技改。华瑞集团不搞过度举债式技改，他们主要依靠自身实力，实现滚动发展，滚动技改。坚持少花钱、多办事、办好事的原则，使技术改造获得了良好的投资效益。在技术改造上坚持严把技术水平关，凡是技术不先进的改造项目不考虑，不经过科学论证的技改项目不上马，努力把生产规模的扩大建立在先进的技术装备水平之上。去年华瑞集团新上了一条具有90年代国际先进水平的日加工小麦300吨等级粉生产线，国内同类企业至少要投资5000万元，而他们实际投资仅3000万元，此投资计划节约了40％。建设工期只有半年，投产一个月就达到了设计能力，实现了满负荷生产，很快收到了良好的投资回报。由于技术改造的高效率，带来了产品质量的节节攀升，企业产品获国家“名牌产品”称号，畅销不衰，2000年加工量达到15万吨，产销率达到100％。
三是最低成本扩张。去年他们以品牌效应为股本，与菏泽浸出油厂联合组建了华瑞油脂公司，使集团由面粉食品加工业扩展到油脂及油脂化工产业，集团公司的资产一下子翻了一番。2000年集团的综合经济效益比上年增长了1.2倍，今年初，他们以租赁经营的方式，兼并了菏泽粮油食品加工厂，盘活资产近1000万元，使200名下岗职工重新走上工作岗位，取得了显著的社会效益。
三、“以人为本”，进行管理创新
华瑞集团在实际工作中，从以人为本管理出发，积极进行管理创新，既充分尊重职工的主人翁地位，又最大限度地发挥员工的主动性和创造性，从而有效地增强了企业凝聚力和向心力。
一是不断深化人事用工制度改革。华瑞集团大力推进人事用工制度改革，大胆引入竞争机制，从总经理到部门经理，生产部主任，各子公司经理等逐级聘任，并建立了严格的考核奖惩机制、对有突出贡献的给予重奖，对完成承包任务指标的兑现奖励。对完不成任务或不胜任的则给予经济处罚直到解聘。在劳动用工上，首先保证公司员工充分就业，通过扩规模，上项目，办经营服务公司等措施、增强对劳动力的吸纳力，确保职工全员上岗，同时在公司内部推行竞争上岗，优化组合，充分调动全体员工的积极性和创造性。在分配制度上，他们大胆探索新的分配方式，推行岗位工资，效益工资，计件工资。按股分红等多种分配形式，充分体现奖勤罚懒的分配原则，真正使有能力，有才干，懂市场，精营销的能人能够尽其所能，献其才智、并获得相应的高额报酬。
二是坚持实行全员管理。一切管理行为，都必须建立在职工的认知和认同的基础上。同时还要加强教育，使广大职工树立“厂兴我荣”，“厂衰我耻”，“以厂报国”的高尚情操。为此，集团公司经常在广大职工中开展国情，粮情、企情教育，增强职工的紧迫感和敬业精神。
三是坚持以职工利益为管理创新的出发点和归宿点。华瑞集团坚持在企业发展壮大的同时，不断提高职工的工资收入，改善职工的生活质量。将企业发展与职工的利益紧密联系在一起。企业对职工关心。职工对企业热爱，广大职工对企业的发展献计献策。据不完全统计，职工为企业提出的合理化建议136条，被公司采纳60多条，为企业产生直接或间接经济效益500余万元。
改革是企业发展永恒的主题，坚持管理创新，向管理要效益，真正把改革措施落到实处，是华瑞集团成功改革的经验．正因为如此，他们才能使一个国有粮食企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
