让你的预算流程增值
来源： Ted
2003-01-20
普通
许多中国经理人对传统预算的种种弊端深恶痛绝，因此都渴望能够具有神斧之工，对自己公司的预算系统进行斧正，使其能够带来更多价值和欢乐。
本文在揭示传统预算系统的缺陷和滚动预算特点的基础上，向你推荐如何使你的预算过程增值的策略。虽然预算系统的一般优劣已广为业界所知，但是本文对其深入浅出的剖析，将加深你的既有理解。
对于行政总裁和财务总监而言，本文能够帮助你平衡成本、资源和绩效的关系，使你的预算系统更有成效。同时，瑞典Svenska Handelsbanken银行、美国德州仪器公司（TI）和通用电气公司（GE）等企业的例子也值得你咀嚼回味。
最后，本文副栏对预算重整中的关键问题加以归纳，可以作为你的行动备忘录。
瑞典银行Svenska Handelsbanken在二十多年前就放弃了传统的预算流程。从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本-收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。
该银行允许各分行的经理人，根据自己的预定目标自行分配资源。分行经理人有权根据各地区的人口统计信息制定他们的目标，例如提高10%的顾客满意率或者20%的收入增长。当然，经济富裕地区的分行所制定的目标，显然不同于较贫困地区分行的目标。
分行经理人还有权决定推广哪些产品或服务、怎样推广、向哪个顾客群体推广、聘用多少职员以及需要多大场地等等。他们为自己分行的资产负债表和损益表负责。
该行的成功，归因于改进了自己的预算流程。它的成功已经证明，编制预算并非无足轻重的工作，并非是与整体目标无关的数字游戏，也并非是浪费时间或更多受到企业内部权力争斗左右而与企业战略无关痛痒。
传统预算的弊端
AnswerThink Consulting Group咨询公司的执行董事David Axson指出：“预算分析的是琐碎的费用，并不考虑诸如公司可能在失去顾客，或新产品的销量可能只有预期的一半等总体形势。由于强迫经理人把注意力完全放在短期的财务数据上，传统的预算能够削弱公司的增长潜力。”根据Axson的公司估算，预算通常包括230个项目，需要耗费四个半月来编制。
传统预算系统受到的一个批评，就是企业各部门和各业务单位，根据上一年度的支出制定新的预算。另一个批评是资源分配不够灵活，预算制定之后，经理人可能会发现新的业务机会，却因为害怕超出预算而犹豫不决。
由于传统的预算是基于日历年度或者财政年度制定的，这就产生了人为的时间界限，经常造成与新产品计划发生冲突。例如，假设你的营销部门在二月份意外地宣布，公司应该引入一种新产品，并且在3个月后上市；如果你使用12个月的日历年度财政预算，并且已经将所有资源都分配给了全年预算，那么不论公司在这项投资中能赚回多少利润，你都很难找到足够的现金来支持这个新产品。
滚动式预算
在认识到传统预算的缺点后，一些公司对预算流程进行了重组，使其更接近于连续进行的计划过程。在这个过渡阶段，许多公司采用的工具就是滚动式预算（rolling forecast budget）。
滚动式预算能够不断调整，以反映出公司不断变化的战略意图。滚动式预算一般包括未来六个季度内的计划，每个季度由一个财务或者跨部门管理团队审查并且修改，所以滚动式预算可以适应不断变化的经营环境。采用滚动式预算的公司，当其营销部门在年初宣布，将在三个月内推出一种新产品时，公司就能够灵活地筹集足够的资金支持该项目。Axson说道：“与基于日历年度或者财政年度的预算方式相比，滚动式预算能让你把计划和预算更有机地结合起来。”
而且，滚动式预算给予财务经理更多的灵活性，为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持，因此比基于日历年度或者财政年度的预算，更能为公司员工所接受。
然而，持批评意见的人士指出，滚动式预算过于耗费时间，而且付出这么多努力，也不一定能够保证信息的质量。反对者还争辩说，滚动式预算也没有消除企业内部的明争暗斗，或者防止经理人调整预算数据以适应计划的需要。
即使如此，滚动式预算相对于传统年度预算而言，是一个显著的进步，特别是用来管理战略而不是监督企业支出时，更是如此。这种预算能够推动持续的计划制定工作，有利于抓住各种机会，而不是每年才做一次决策。
预算重整
为了做好繁重的预算重整工作，Gunn Partners咨询公司的管理顾问Lee Gregory建议综合使用以下三种策略，决定每个预算项目到底需要分配多少资金：
业务和绩效管理使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的关键动因。
成本管理实施作业成本管理法（ABC/M），而不是试图凭借预算来管理各种成本。
资源分配选择一种有效的方法，根据各个项目的规模，估算需要为其分配的资源。
对于那些你确定的大项目（如耗资100万美元以上），Gregory建议你逐个分析每个投资项目的优势和潜在的回报；对于中等规模的项目（如在10万-100万美元之间），可以为它们维持一笔相当的资金储备，然后预计每个项目的投资回报率；而对于小项目（如10万美元以下），计划制定者可以把这些投资看作必然的支出，然后逐月监督其使用情况。
把预算工作分成以上三个类别，有利于把注意力集中于实现业务战略目标上，从而能够少花时间在无足轻重的事务中。通过在计划流程中加入作业成本管理法和平衡计分卡方法，你可以运用绩效动因和成本动因来决定合理的预算结构，而不是仅仅根据上一年的数据作出决定。
成功故事
瑞典银行Svenska Handelsbanken成功的原因，并不仅仅是改进了自己的预算流程。平衡积分卡专业服务公司Balanced Scorecard Collaborative研究和出版业务主任Randall Russell说道：“该银行在许多关键领域做出了重大改革，例如市场营销和分权式管理，其中正好有一个领域是预算过程的重整，但这肯定不是他们成功的惟一原因。”
根据Consortium for Advanced Manufacturing-International （CAM-I）联盟欧洲分部的研究主任Jeremy Hope统计，其它一些公司也在支出和规划控制方面采取了激进的变革措施。
德州仪器公司（Texas Instruments）一贯积极使用预算工具来实现战略目标。Gregory说道：“在德州仪器，最高管理层设定外部目标，重点是超越竞争对手。经理人的报酬更多地取决于他们能否成功地战胜对手，而不是完成预算数字的好坏。”
在通用电气公司（GE）开始改进预算流程之前，不少经理人为了完成他们的预算目标而不择手段，几乎顾不得其它所有的事务。这些人最终被最高管理层剔出了管理队伍，因为他们不利于公司总体目标的实现。
此外，采取激进变革措施的公司还包括欧洲最赢利的汽车生产商沃尔沃汽车公司（Volvo Car Corp.）、家具制造商宜家公司（Ikea）、滚柱轴承生产商SKF、石油化工产品制造商Borealis、瑞典最大的零售企业KF以及石油服务供应商Schlumberger Ltd.。
这些商家都希望其经理人能够评估多种战略方案，并且做出适合自身业务单位的战术决策，然后再相应地分配资源。Hope说道：“传统的预算常常阻塞了这些至关重要的命脉，通过授权给一线的经理人，这些公司更有机会建立起自身的战略能力。”
在许多公司里，预算编制流程和业务规划流程是各自独立的，现在它们必须被结合起来成为一个统一的系统，从而使预算能够促进、而不是阻碍战略计划的实施。这样彻底地重整预算系统，需要经理人转变固有的思维定势——从极力完成各自预算指标的个人方式，变为集中精力实现战略目标的团队方式。
本文在揭示传统预算系统的缺陷和滚动预算特点的基础上，向你推荐如何使你的预算过程增值的策略。虽然预算系统的一般优劣已广为业界所知，但是本文对其深入浅出的剖析，将加深你的既有理解。
对于行政总裁和财务总监而言，本文能够帮助你平衡成本、资源和绩效的关系，使你的预算系统更有成效。同时，瑞典Svenska Handelsbanken银行、美国德州仪器公司（TI）和通用电气公司（GE）等企业的例子也值得你咀嚼回味。
最后，本文副栏对预算重整中的关键问题加以归纳，可以作为你的行动备忘录。
瑞典银行Svenska Handelsbanken在二十多年前就放弃了传统的预算流程。从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本-收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。
该银行允许各分行的经理人，根据自己的预定目标自行分配资源。分行经理人有权根据各地区的人口统计信息制定他们的目标，例如提高10%的顾客满意率或者20%的收入增长。当然，经济富裕地区的分行所制定的目标，显然不同于较贫困地区分行的目标。
分行经理人还有权决定推广哪些产品或服务、怎样推广、向哪个顾客群体推广、聘用多少职员以及需要多大场地等等。他们为自己分行的资产负债表和损益表负责。
该行的成功，归因于改进了自己的预算流程。它的成功已经证明，编制预算并非无足轻重的工作，并非是与整体目标无关的数字游戏，也并非是浪费时间或更多受到企业内部权力争斗左右而与企业战略无关痛痒。
传统预算的弊端
AnswerThink Consulting Group咨询公司的执行董事David Axson指出：“预算分析的是琐碎的费用，并不考虑诸如公司可能在失去顾客，或新产品的销量可能只有预期的一半等总体形势。由于强迫经理人把注意力完全放在短期的财务数据上，传统的预算能够削弱公司的增长潜力。”根据Axson的公司估算，预算通常包括230个项目，需要耗费四个半月来编制。
传统预算系统受到的一个批评，就是企业各部门和各业务单位，根据上一年度的支出制定新的预算。另一个批评是资源分配不够灵活，预算制定之后，经理人可能会发现新的业务机会，却因为害怕超出预算而犹豫不决。
由于传统的预算是基于日历年度或者财政年度制定的，这就产生了人为的时间界限，经常造成与新产品计划发生冲突。例如，假设你的营销部门在二月份意外地宣布，公司应该引入一种新产品，并且在3个月后上市；如果你使用12个月的日历年度财政预算，并且已经将所有资源都分配给了全年预算，那么不论公司在这项投资中能赚回多少利润，你都很难找到足够的现金来支持这个新产品。
滚动式预算
在认识到传统预算的缺点后，一些公司对预算流程进行了重组，使其更接近于连续进行的计划过程。在这个过渡阶段，许多公司采用的工具就是滚动式预算（rolling forecast budget）。
滚动式预算能够不断调整，以反映出公司不断变化的战略意图。滚动式预算一般包括未来六个季度内的计划，每个季度由一个财务或者跨部门管理团队审查并且修改，所以滚动式预算可以适应不断变化的经营环境。采用滚动式预算的公司，当其营销部门在年初宣布，将在三个月内推出一种新产品时，公司就能够灵活地筹集足够的资金支持该项目。Axson说道：“与基于日历年度或者财政年度的预算方式相比，滚动式预算能让你把计划和预算更有机地结合起来。”
而且，滚动式预算给予财务经理更多的灵活性，为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持，因此比基于日历年度或者财政年度的预算，更能为公司员工所接受。
然而，持批评意见的人士指出，滚动式预算过于耗费时间，而且付出这么多努力，也不一定能够保证信息的质量。反对者还争辩说，滚动式预算也没有消除企业内部的明争暗斗，或者防止经理人调整预算数据以适应计划的需要。
即使如此，滚动式预算相对于传统年度预算而言，是一个显著的进步，特别是用来管理战略而不是监督企业支出时，更是如此。这种预算能够推动持续的计划制定工作，有利于抓住各种机会，而不是每年才做一次决策。
预算重整
为了做好繁重的预算重整工作，Gunn Partners咨询公司的管理顾问Lee Gregory建议综合使用以下三种策略，决定每个预算项目到底需要分配多少资金：
业务和绩效管理使用平衡计分卡方法，重点关注公司绩效的关键动因。
成本管理实施作业成本管理法（ABC/M），而不是试图凭借预算来管理各种成本。
资源分配选择一种有效的方法，根据各个项目的规模，估算需要为其分配的资源。
对于那些你确定的大项目（如耗资100万美元以上），Gregory建议你逐个分析每个投资项目的优势和潜在的回报；对于中等规模的项目（如在10万-100万美元之间），可以为它们维持一笔相当的资金储备，然后预计每个项目的投资回报率；而对于小项目（如10万美元以下），计划制定者可以把这些投资看作必然的支出，然后逐月监督其使用情况。
把预算工作分成以上三个类别，有利于把注意力集中于实现业务战略目标上，从而能够少花时间在无足轻重的事务中。通过在计划流程中加入作业成本管理法和平衡计分卡方法，你可以运用绩效动因和成本动因来决定合理的预算结构，而不是仅仅根据上一年的数据作出决定。
成功故事
瑞典银行Svenska Handelsbanken成功的原因，并不仅仅是改进了自己的预算流程。平衡积分卡专业服务公司Balanced Scorecard Collaborative研究和出版业务主任Randall Russell说道：“该银行在许多关键领域做出了重大改革，例如市场营销和分权式管理，其中正好有一个领域是预算过程的重整，但这肯定不是他们成功的惟一原因。”
根据Consortium for Advanced Manufacturing-International （CAM-I）联盟欧洲分部的研究主任Jeremy Hope统计，其它一些公司也在支出和规划控制方面采取了激进的变革措施。
德州仪器公司（Texas Instruments）一贯积极使用预算工具来实现战略目标。Gregory说道：“在德州仪器，最高管理层设定外部目标，重点是超越竞争对手。经理人的报酬更多地取决于他们能否成功地战胜对手，而不是完成预算数字的好坏。”
在通用电气公司（GE）开始改进预算流程之前，不少经理人为了完成他们的预算目标而不择手段，几乎顾不得其它所有的事务。这些人最终被最高管理层剔出了管理队伍，因为他们不利于公司总体目标的实现。
此外，采取激进变革措施的公司还包括欧洲最赢利的汽车生产商沃尔沃汽车公司（Volvo Car Corp.）、家具制造商宜家公司（Ikea）、滚柱轴承生产商SKF、石油化工产品制造商Borealis、瑞典最大的零售企业KF以及石油服务供应商Schlumberger Ltd.。
这些商家都希望其经理人能够评估多种战略方案，并且做出适合自身业务单位的战术决策，然后再相应地分配资源。Hope说道：“传统的预算常常阻塞了这些至关重要的命脉，通过授权给一线的经理人，这些公司更有机会建立起自身的战略能力。”
在许多公司里，预算编制流程和业务规划流程是各自独立的，现在它们必须被结合起来成为一个统一的系统，从而使预算能够促进、而不是阻碍战略计划的实施。这样彻底地重整预算系统，需要经理人转变固有的思维定势——从极力完成各自预算指标的个人方式，变为集中精力实现战略目标的团队方式。
