价值链管理

　　美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特认为，企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

　　价值链的开始是原材料供应，然后是零配件的生产、制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。这个链条中包括一定的利润空间，这是因为在开展各项创造价值的活动所需的成本之上还存在着购买者所承担的价格的一个部分。价值链的每一项活动都承担一定的成本，都会占用公司的资产，将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估计出每一项活动的成本。

　　价值链管理就是怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条珍珠般的“链”-价值链。

　　价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。

　　要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业；不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。

　　价值链并不是一个独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。

　　价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式与成本或与另一活动之间的关系。例如购买高质量剪切好的钢板可以使生产简化并减少废料。联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。联系反映出为实现企业总体目标的活动之间的一种权衡取舍。企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。在协调方面，企业通过协调各环节的关系，来增加产品的差别化程度或降低成本。在最优化与协调的过程中，企业需要大量的信息去识别价值链当中形式多样的内在联系，因而需要建立自己的信息系统。

　　价值活动的各种联系不仅存在于企业价值链的内部，而且存在于企业与企业的价值链之间，这些联系我们称之为“纵向联系”，纵向联系与价值链内部的各种联系相似，即供应商或销售渠道的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益，反之亦然。供应商除了生产某个企业用于其价值链的产品或服务，其价值链也在其他接触点影响着企业。供应商价值链与企业价值链之间的各种联系为企业增强其竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方收益。在企业与其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并体现为供应商的利润。因此，为收益的分配而进行的与供应商的协调和讨价还价对于竞争优势十分重要。

　　销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占有很大比例。销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动。企业和销售渠道价值链之间也有很多的接触点，其与供应商的联系一样，对于销售渠道的联系进行 协调和综合优化能够削减成本或增强产品的差异化。