跨越战略决策的陷阱
来源： 《企业研究》
2003-03-04
普通
企业老板的经营理念对于企业战略形成的重要性不言而喻。二十世纪的经济学大师凯恩斯有着这么一段话，“造成一些政策未被采纳的原因，主要不在于即得利益，而在于决策者成为观念的奴隶，不知道还有其他更好的政策”。而在公司的日常经营当中，公司战略的失败大多起源于经营者错误的观念和想法，导致企业越做越难，离成功越来越远。
早以形成的刻板印象先入为主
我们常常说，“前人的相信，今人的迷信”，很多企业的老板在制订企业的经营战略的时候，往往会依靠过去的经验，从一开始就会有某些先入为主的看法。在公司的战略规划中常见的刻板印象包括：
◆水平多元化一定能够带来规模经济（economics of scale）
◆垂直多元化或者同心圆式多元化最能发挥范围经济（economics of scope）
◆复合式多元化可以说是减低企业风险最“浪漫”的想法。光是想象一个跨衣、食、住、行、育、乐的企业王国（杂货铺式集团），就会让许多老板兴奋不已。
多元化是一般民营企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的（例如为了激励管理人员）。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上最直接的后果就是带来财务危机。因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。
多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按即定方针实现了意图外，大部分民营企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾（例如由于企业老板的权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现），这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。因此在当前，民营企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业老板管理原企业的精力。他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。
美国企业从传统上就很注重规模、范围经济。但是他们在八十年代也开始认识到“大而不当”的害处，纷纷走上“少元化”——“市场集聚”（corporate focus）之路，企业再造的观点也是在这样的前提下才提出来的。
管理者的控制幻觉和类比推断
有控制幻觉和类比推断的经营者们倾向于高估自己控制企业、把握市场的能力或者过分强调自己过去成功经验的重要性，有两种企业管理者容易有这样的行为：
一种是由于在自己的管理下，企业持续成功，并且没有尝试大失败的企业家，如果再加上媒体的吹捧，他们往往会自以为是，洋洋得意，认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制；另外一种是未曾尝过愁滋味的第二代企业家，他们往往认为成功是理所当然的。这些管理者的外在的表现就是：贸然踏入风马牛不相及的行业、兼并病入膏肓的企业，自认为必能百战百胜，或者能起死回生。
这样的企业家们很多可能并没有什么很高的学历，但大多数具有销售或技术的背景，或者对他们所从事的行业了如指掌。他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉。典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者。虽然他们阅读了目前管理方面的畅销书，但是他们可能并没有什么书本上的系统管理知识，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，不喜欢细致的计划和预算。要对他们讲规范化管理，他们心里可能觉得空洞、不切实际，并且会说，“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢？”
光凭直觉根本不足以做决策。在当前的企业战略决策中很常见的就是“跟风”现象。很多老板的经营战略所依靠的只是过去的经验——“我们过去也不就是这么做的？”；他们的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大，为什么我们不能够做呢”或者由于企业小，为了省钱不舍得找人去做市场调查和评估——“别人都做的这么好，我们为什么不可以呢？”但是仅依靠这些现象，看不到不断变化的市场环境、看不到企业之间不同的竞争优势，而贸然进行多元化投资，只会踏入企业决策的陷阱，一败涂地。
解决之道——从“游击队”向“正规军”的转变
解决问题的突破口就在企业老板自己的身上，在此正本清源的基础上才能开展其它的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业老板的转变，也就意味着他们要重新进行组织权力的分配，重新的认识自己与别人：
从企业老板的角度来说，他们必须改变思考的方式。老板首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲。正确的了解自己。摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，老板必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险。并且必须有计划的对待企业的再投资和多元化扩张。
从企业的组织机制来看，也必须发生改变——权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要从一种。管理和运行系统都不正规的“游击队”；阶段向重视并强调管理的“正规军”阶段转变。企业要有正规的、有计划的组织控制系统。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。企业要有一系列正式的战略计划系统。—包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序。
从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是可以搞多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰（如烟草业）；企业所在的行业进入大批竞争者，主要产品将严重过剩，行业利润变的极为微薄甚至无利可图；企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定；企业的管理到位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此，企业应该自觉的从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开辟相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。
一叶落而知天下秋？
虽然我们并不否认直觉在经营战略制订过程中的作用，并且我们也看到，在很多企业案例中，正是因为企业家有着这样的一种直觉，有着这样一种破釜沉舟的气概，才能够想前人所未想，做前人所未做，开创企业乃至社会的新天地。但是在这里，我们必须强调的是：直觉是以知识和经验为基础的，这就跟在赛场上比赛的选手一样，基本的动作就是知识，以前比赛的经验也很重要，至于临场的表现就是直觉。如果没有平时所积累的知识与经验，仅仅靠直觉是很难得到什么正确的结果的。
直觉固然是战略决策的制订中不可替代的因素，但是仅仅从一叶落而知天下秋，这样的先见之明未免太早了。
早以形成的刻板印象先入为主
我们常常说，“前人的相信，今人的迷信”，很多企业的老板在制订企业的经营战略的时候，往往会依靠过去的经验，从一开始就会有某些先入为主的看法。在公司的战略规划中常见的刻板印象包括：
◆水平多元化一定能够带来规模经济（economics of scale）
◆垂直多元化或者同心圆式多元化最能发挥范围经济（economics of scope）
◆复合式多元化可以说是减低企业风险最“浪漫”的想法。光是想象一个跨衣、食、住、行、育、乐的企业王国（杂货铺式集团），就会让许多老板兴奋不已。
多元化是一般民营企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的（例如为了激励管理人员）。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足、仍停留在成功经验的简单复制上最直接的后果就是带来财务危机。因此，时髦的“多元化”的做法很可能成为成功企业家的“滑铁卢”。
多元化投资的表面特征是集团化、国际化、产业化，但是在实践中，除少数公司按即定方针实现了意图外，大部分民营企业则一改初衷，走向外延式扩张的集团化道路，以寻求规模发展来掩盖各种矛盾（例如由于企业老板的权力与信息的集中，在企业内部无法给予外部经理人员足够职位激励的情况下，就通过外部扩张的方法来实现），这就为后来企业的衰败埋下了致命的隐患。因此在当前，民营企业进行企业多元化投资的时候，结果往往是得小于失，不仅如此，而且还分散了企业老板管理原企业的精力。他们不想把“鸡蛋”都放在一个篮子里，却发现自己没有力气举起几个篮子。
美国企业从传统上就很注重规模、范围经济。但是他们在八十年代也开始认识到“大而不当”的害处，纷纷走上“少元化”——“市场集聚”（corporate focus）之路，企业再造的观点也是在这样的前提下才提出来的。
管理者的控制幻觉和类比推断
有控制幻觉和类比推断的经营者们倾向于高估自己控制企业、把握市场的能力或者过分强调自己过去成功经验的重要性，有两种企业管理者容易有这样的行为：
一种是由于在自己的管理下，企业持续成功，并且没有尝试大失败的企业家，如果再加上媒体的吹捧，他们往往会自以为是，洋洋得意，认为管理一通百通，成功的经验可以无限复制；另外一种是未曾尝过愁滋味的第二代企业家，他们往往认为成功是理所当然的。这些管理者的外在的表现就是：贸然踏入风马牛不相及的行业、兼并病入膏肓的企业，自认为必能百战百胜，或者能起死回生。
这样的企业家们很多可能并没有什么很高的学历，但大多数具有销售或技术的背景，或者对他们所从事的行业了如指掌。他们可能比下属更有智慧或者更有敏锐的直觉。典型的企业家更像整天忙碌的“办事员”而不是管理者。虽然他们阅读了目前管理方面的畅销书，但是他们可能并没有什么书本上的系统管理知识，他们一般希望用自己的方式来做事，不喜欢被约束，不喜欢细致的计划和预算。要对他们讲规范化管理，他们心里可能觉得空洞、不切实际，并且会说，“我以前这么做不也挺好吗，为什么现在要改变呢？”
光凭直觉根本不足以做决策。在当前的企业战略决策中很常见的就是“跟风”现象。很多老板的经营战略所依靠的只是过去的经验——“我们过去也不就是这么做的？”；他们的依据仅仅是市场足够大——“市场这么大，为什么我们不能够做呢”或者由于企业小，为了省钱不舍得找人去做市场调查和评估——“别人都做的这么好，我们为什么不可以呢？”但是仅依靠这些现象，看不到不断变化的市场环境、看不到企业之间不同的竞争优势，而贸然进行多元化投资，只会踏入企业决策的陷阱，一败涂地。
解决之道——从“游击队”向“正规军”的转变
解决问题的突破口就在企业老板自己的身上，在此正本清源的基础上才能开展其它的变革。“为了让别人改变，自己首先必须发生改变”。而企业老板的转变，也就意味着他们要重新进行组织权力的分配，重新的认识自己与别人：
从企业老板的角度来说，他们必须改变思考的方式。老板首先要从个人心理上发生转变，束缚个人的控制欲。正确的了解自己。摒弃过去的观点，重新看待不断变化的市场与环境。其次，老板必须改变对风险与变革的态度。在企业的正常经营活动中，一般只应当承担可以预期的风险。并且必须有计划的对待企业的再投资和多元化扩张。
从企业的组织机制来看，也必须发生改变——权力必须要分散而且要得到制约。这就意味着企业要从一种。管理和运行系统都不正规的“游击队”；阶段向重视并强调管理的“正规军”阶段转变。企业要有正规的、有计划的组织控制系统。因此必须调整企业的组织架构，明确各部门的岗位职责、分工，严格执行层级管理。要有专门的部门与机构来评价再投资或多元化扩张的可行性。企业要有一系列正式的战略计划系统。—包括公司的战略规划系统、日常的经营计划系统以及应急计划系统，这样的战略计划系统可以由外部的管理专家来制定。但是，企业内部相关的中高层管理人员一定要完全参与战略计划的制定，而且要明确规定计划的执行时间、执行部门以及执行程序。
从企业的战略决策方面来看，在以下几种情况下是可以搞多元化的：企业所在的行业已是“夕阳产业”，将逐渐为时代所淘汰（如烟草业）；企业所在的行业进入大批竞争者，主要产品将严重过剩，行业利润变的极为微薄甚至无利可图；企业具有开拓新产业的足够资金实力和人才储备；目前所在的产业无论是生产还是销售都很成熟、很稳定；企业的管理到位，企业决策者有足够的精力从事新产业的研究、开发与管理。因此，企业应该自觉的从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多元化过程中开辟相关领域，把握拓展的节奏，这才是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。
一叶落而知天下秋？
虽然我们并不否认直觉在经营战略制订过程中的作用，并且我们也看到，在很多企业案例中，正是因为企业家有着这样的一种直觉，有着这样一种破釜沉舟的气概，才能够想前人所未想，做前人所未做，开创企业乃至社会的新天地。但是在这里，我们必须强调的是：直觉是以知识和经验为基础的，这就跟在赛场上比赛的选手一样，基本的动作就是知识，以前比赛的经验也很重要，至于临场的表现就是直觉。如果没有平时所积累的知识与经验，仅仅靠直觉是很难得到什么正确的结果的。
直觉固然是战略决策的制订中不可替代的因素，但是仅仅从一叶落而知天下秋，这样的先见之明未免太早了。
