你不知道的KPI与绩效考核

编者按：KPI设计与考核是比较复杂的问题，复杂的原因在于：第一，选择哪些KPI，第二，KPI的权重如何设置，第三，KPI目标的确定，第四，KPI绩效考核。KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好，“艺术成份”和强压原则随处可见。实际工作中，有时好的思路受制于客观条件（如数据支持），不能落地；有些思路定性易，量化难；有些思路即便落地，能否经得住检验也有诸多未知。

KPI体现的是上有所好，承接KPI的下级一定会投其所好，设法完成。如果KPI遴选不合理，追求短期效益的问题就出来了。何谓追求短期效益，说白了就是损害公司某方面的利益去迎合上级的喜好。KPI是指挥棒，下级完成有困难时，追求短期效益几乎是必然的。莫怨莫怪，问题的根子不在下面，而在错误的KPI导向。

KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好，“艺术成份”和强压原则随处可见 。实际工作中，有时好的思路受制于客观条件（如数据支持），不能落地；有些思路定性易，量化难；有些思路即便落地，能否经得住检验也有诸多未知。有如此多主、客观的制约，自然不会存在完全科学的KPI考评体系。

企业健康体现为增长性、盈利性、流动性（俗称财务金三角）三者的平衡。财务KPI选取应围绕财务金三角选取切合公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标的选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。

国企的KPI为什么泡沫多？这要从下发KPI的过程说起。集团从上级承接KPI后，自然要把任务分发至各二级子公司。为了确保任务分发的过程留有余量，集团会加码20%下KPI。二级公司接到集团的KPI后，会如法炮制，加码20%给三级子公司下KPI。这等于说从源头接的100%的指标，到了三级单位就成了144%的任务量了。

给子公司下财务KPI时，你真把指标下到了天花板吗？搞不好，这几种情况会让你拿捏不住：一、打埋伏，子公司有余粮，但你不知道；二、会哭的孩子有奶喝，最会叫苦的难免会得到多些照顾；三、鞭打快牛，最实在的子公司背负过重的指标，完不成业绩的很可能是它们；四、恻隐之心作怪，烂公司还是放一马吧！

KPI考核体现的是“上有所好”，“投其所好”几乎是必然的。如果一个公司的KPI过于偏重某一方面，很可能会导致经营者采取短期行为修正考核结果。最常见的是上市公司，因为股民更关注利润与收入的增长，于是我们能看到一片只赚利润不赚钱的企业。收入完成了，利润也完成了，留下巨额的应收账款挂在账面。

KPI大致分为总额指标（绝对数）、比率指标（相对数）。总额指标如收入、回款、总利润，比率指标如销售毛利率、净利润率。一般来说，总额指标考核幅度小，偏刚性；比率指标考核幅度宽，如销售费用率指标低可能同时要做到费用绝对额下降、销售规模上升。KPI权重设置时建议以总额指标为主，比率指标为辅。

KPI考核不能满足于达成目标，华为的“末位淘汰制”值得借鉴。各子公司的实际经营成果往往介于目标和理论极限之间，母公司考核时要鼓励突破，看好超目标更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目标，也要受到一定的处罚。这是末位淘汰制的精髓，这种方法可杜绝60分万岁的心理，规避完成目标后怠工。

为什么很多公司绩效考核流于形式？这与考核目标过于儿戏有关。以某电信集团为例，2014年该集团确定的新增移动用户目标为1.2亿户，看到这个数字就觉得是天方夜谭，明显是自信爆棚嘛！看看该集团的实际表现吧，截止7月底，用户数连续5个月下降，光上半年就减少超过500万户。目标就不接地气，何谈考核呢？

总经理的个人绩效与公司的绩效是一回事吗？大部分情况下应该一致，但在某些特殊情况下，二者有差别。譬如，总经理中途任职，没有参与公司前期的经营活动；还有，上级对总经理的要求没写进公司的KPI。现在明白为什么有的总经理做得很差劲，但能屹立不倒了吧？因为上级领导对他的要求没有写进公司的KPI。（作者：袁国辉 经授权，尊重原创，来源：指尖上的会计）