企业经营会面对各种各样的不确定性和风险，不能在事情发生时才手忙脚乱地进行应对，应该在事前建立起一套有效的管理体系，应对各种突发状况，帮助企业可持续发展。在可持续发展的不同阶段，企业对财务组织和人员有不同的要求；企业规模从一亿发展到百亿、千亿，从全国性企业发展到全球性企业，这要求财务部门不断转型创新。企业财务工作能力滞后于业务发展，企业业务已经发展到下一个阶段，而财务思维还停留在上一个阶段，这是很多企业进行财务转型和管理会计建设最根本的原因。
想要进行财务转型和管理会计建设，要明确三个问题。第一，财务工作的定位是什么，目标是什么？第二，转型过程中存在什么困局，应如何破解？第三，转型和管理会计建设应采取什么路径？
01财务工作定位
谈到会计，很多行业外的人第一印象往往是账房先生，算算账、付付钱、交交税。这是财务的基础工作，但不是财务工作价值的全部。企业存在的根本目的是为客户创造价值，而财务存在的根本目的就是为企业创造价值。
企业运作可以分为三个循环。第一，业务循环。研发、生产、销售等是一个完整的价值链条，每一个环节为用户创造价值。如何保证每个环节的高效至关重要。第二，管理循环。公司战略如何规划落地，如何制定新的计划，如何执行和分析，这是一个完整的循环。第三，信息循环。这也是会计最本职的工作。管理是一个决策的过程，而决策过程本身需要数据、模型和算法，这些就依赖信息循环。财务人员需要和业务深度结合，从业务中来，到管理中去，获取管理所需要的大量数据支撑，这是会计工作最根本的定位。
02困境及解决方法
目前，在大型集团化企业中，财务工作基本呈现三个特点。第一，分散。一家集团化企业在全国、全球可能有很多分支机构，也就有很多财务部门，每个部门有几个人到几十人不等，每个人依靠各自独立见解完成工作，政策不统一，标准不统一，数据、流程和信息不统一；第二，封闭。财务与业务相互隔离，常常关在部门内部守着账目，很少与业务部门打交道；第三，手工。虽然有了信息系统支撑，但很多财务工作还是通过手工方式处理。这样的特点导致财务工作出现很多问题，包括效率低、成本高、质量差等。
有两大往往被忽略的问题，对于企业持续发展却至关重要。第一，企业的安全性。企业运作过程中面临很多风险，比如政策风险，全球化运行中会有不同的政策，资金回流可能有问题，汇率可能产生较大损失，在不同国家税务方面会面临罚款等；还有选择性的风险，当企业规模较小时，企业由几个核心领导成员做决定，而当企业发展到几千亿规模时，需要划分出一级战略、二级战略、三级战略。有限的研发资源应投入给哪些产品？在海外多个国家应选择哪个市场？决策影响最终执行效果，而这包含非常大的选择风险。除此之外，还有管理流程风险等，如何控制这些风险是个大问题。
第二，财务工作不能满足业务要求。随着业务的发展，对于财务的要求越来越高，但财务往往不能满足这种要求。首先是人员数量要求，人数上已经不能满足业务发展需求。比如在海外工作的财务人员要求非常高，在不同国家工作要懂不同国家的语言，要懂资金、税法、当地法律法规、当地文化、成本管理、预算管理、绩效管理，这样的人员难以获得，用人成本也非常高，数量上无法满足业务要求；其次，无法满足业务发展和决策所需的大量数据支撑。传统财务工作是从财务角度而非业务角度看数据，以汇总报表的方式记录业务发生过程中的少量数据，不能帮助业务发展；再次，不能满足业务决策支撑，没有深入到业务单元。各个单元都需要控制自身成本，但利润是最终结果数据，受到生产、研发等各个方面的影响，想要保证最后结果最优，需要财务给业务提供支撑。这是企业发展到更高阶段时，财务工作所面临的一些困境。
想要解决存在的问题，需要对现有财务体系做彻底转型。需要明确财务工作内容，采用信息系统提供支撑，并将工作重新解构，分成三个层面落地执行。第一个层面是执行层面，也就是各个组织、模块、业务线涉及到基础性、重复性，能够规范化、标准化的基础性工作，可以整合在一起统一完成，这部分定义成财务共享服务中心；目的是把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化；第二个层面定义为控制层，我们称之为业务财务，需要一部分财务人员从传统财务工作中解放出来，来到业务一线，成为业务中的财务专家。和业务人员一起构成经营核心团队，去帮助业务解决问题，更好地创造价值。第三个层面是决策层，我们称之为战略财务。有一批资深专家负责在集团总部进行政策制定,决策分析，帮助公司战略落地。从这三个方面解构财务工作体系，是解决当前困局的好方法。
03财务转型路径
实现这样的目的需要把整个路径分成三个阶段。
第一阶段，实现财务共享服务。财务共享服务的核心有三个定位。第一个定位，如果把财务工作过程看成是一个生产过程，产品实际就是数据、报表和信息。传统模式中每个财务部就是一个小作坊，财务共享服务则是财务工业化大生产。企业发展壮大后，企业主营业务是按照工业化方式进行的，但财务仍然是小作坊式的。需要把财务工作专业化分工，通过标准化、流程化的设计以及信息系统的支撑，完成工业化大生产的改造；第二个定位，财务共享服务是一种财务云，财务共享服务不是把人员简单地集中，而是让业务单位享受到云化服务，让任何员工在任何时间、任何地点以任何方式接入，都能够享受到这种服务；另一个定位是指，财务共享服务也就是财务的中台，把财务能力在中台积淀下来，把财务数据积淀下来，形成业务中台和财务中台。
第二阶段，进行管理会计体系建设。如果把一个财务组织比喻成足球队，守门员就是合规和内控，后场是核算、资金和税务，中场是预算管理、绩效管理、成本管理、财务分析，而前锋是业务财务，要深入到业务单元去，成为产品财务、市场财务、项目财务等。
管理会计体系建设有两个重点。第一，所有员工目标一致，向着企业战略方向努力，达到这样的目的，管理就达到了效果，而薪酬绩效考核机制决定了员工行为。绩效考核体系评价员工做多做少，薪酬机制解决多劳多得问题。而绩效管理评价的前提，又需要预算管理。预算管理是绩效考核的基础，也是公司战略落地的基础，通过这些工作把公司战略、预算管理、薪酬机制、员工行为形成闭环，管理才能有效运作起来。第二，管理会计是构建一套体系，在体系中有组织、流程、目标、数据、分析，最后通过考核奖励措施激励各个业务单位。重要的不是自己干活，而是要让别人更好的工作。
第三阶段，实现财务数字化。财务数字化与之前传统财务部门存储数据是有本质区别的，是从量变到质变的过程。财务数字化是用数据支持分析，用数据管理、决策和经营。实现财务数字化需要做到至少三方面的转变。
首先，实现财务到业务的转变。过去记录数据是从财务视角切入，通过做凭证的方式记录关注的信息，未来需要从业务角度关注信息。以差旅费为例，财务关注差旅费，可能只是看到机票费用数额，酒店费用数额等。但业务关注的是从哪里到哪里，住了几天，提前订票折扣是多少，更重要的是观察业务动因是什么，差旅费是因为产品质量发生的，还是客户问题发生的。如何才能更好地控制费用。
其次，关注点从事后向事前转变。很多财务报表都是反映事后数据，但是从企业经营来看，应更关注未来的数据，关注新产品、新技术、新客户、新市场、新商业模式等。新产品产生的收入、新客户在客户中占比等，很多时候新数据在财务报表中占比很少，但有其不可替代的价值。
再次，要从数据生产者向数据使用者转变。财务有很多数据，但是没有挖掘它的价值。未来财务人员的角色应该既是数据的研发设计者，还应该是数据的销售者。把相关数据推送到相关人员面前，推送到能够产生价值的使用者面前，让数据更好地发挥价值。应通过数据分析挖掘它背后的关联性，支持公司决策落地。
只有完成了这些才能够更好地让数据发挥作用、创造价值。财务数字化一半是技术，一半是业务，不是使用了一套软件就可以实现财务数字化，一定是通过技术和数据，和财务工作或者和业务结合，通过设计让数据发挥价值，才能更好地进行管理会计体系建设。
本文整理自5月16日管理会计与可持续发展特别活动：危机下的企业可持续发展规划在线论坛。该活动为2020年管理会计宣传日系列活动之一
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