听高级会计师名师刘圻讲述战略管理简史：定位能力结构创新
最近受邀讲授网络视频版的《高级会计实务》课程，这与我过去讲天马行空的EMBA和EDP总裁班课程大不相同。好在这门课程是开卷考试，所以我的讲授压力并不大，我认为参加考试的同志都是有良好基础的专业人士，在熟悉基本原理之后，开卷对付案例分析并不会太艰难，但真正让我担心的是，教科书中的财务内容往往为了迎合考试，要么让鲜活的知识失去了本该有的底蕴，要么让不确定的实践环境变成了应试题干中预先给出的已知变量。正是缘于这方面的担忧，我于是计划针对相关章节谈谈应试之外——知识背后的学问，让大家在应付考试的同时愉悦一下自己的思维。当然，闲暇时不为应试也不带任何目的的阅读，更是会轻松快乐。
另外，应试教材中“战略”这一章内容总是把波澜壮阔的战略发展史压缩为横截面上的一个个知识点，读起来让人索然无味，这里让我们一睹战略思想发展的纵深，通过研习思想的演进，更好地践行企业的战略。
战略管理简史：
定位•能力•结构•创新（4）
正在定位说成为显学之时，几家日本企业（本田、丰田、佳能等）鲁莽地成功挑战了美国企业（通用、克莱斯勒、施乐等），在看上去不可能成功的市场位置获得了成功。这让人们意识到定位的优势会迅速消失，强化企业自身能力是根本，竞争力的源泉不只是定位。
能力的体现：时基竞争
波士顿咨询公司的资深专家乔治•斯托克（1951-）和菲利普•埃文斯（1950-）对日本企业的研究及其后续的发展，创造了“时基竞争”这个概念，也即更快地向客户提供更新、更多、更便宜的商品。缩短时间提高附加值，缩短从客户需求到对应完成的时间以提高附加值；缩短时间降低成本，所有流程耗费的时间缩短，成本就会下降。这一思想在1990年出版的《时基竞争战略》中展现全貌。
能力的架构：7S
彼得斯（1942-）在《追求卓越》一书提出了“7S理论”，也即：制度（Systems)、结构(Structure)、战略(Strategy)、共同价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）、风格（Style）。彼得斯认为，只有战略与组织并不能给企业带来成功，优秀企业往往是通过共同价值观而不是战略或指令主导了经营。
能力的本质：核心竞争力
麦肯锡公司以“本田效应”和“7S”理论打开了能力论战略的大门，波士顿咨询公司则以时基竞争战略这种跨越能力论和定位论的形式穿过了这扇大门，并且还是以可测定可分析的模式。伦敦商学院的哈默尔及其恩师密歇根大学的普拉哈拉德（1941-2010）则进一步提出《为未来而竞争》（1994）：既坚持基础业务，也提倡面向未来的成长战略。书中“核心竞争力”这一概念一下子变得炙手可热并为跌倒的人们指引出未来的路径选择。企业的核心竞争力可以是技术、可以是渠道，也可以是人才。它需要有这样一些特征：对手很难模仿（你能够复制你自己，别人很难复制你），能为客户创造客户认可的价值（精益思想），可向其他业务发展（跨界）。
能力需要修炼但也不是无中生有
彼得·圣吉（1947-）是一位工程师、哲学家、社会学家、管理学家，他创造了将企业看作一个系统的方法。《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（1990）提出：学习即一切。它包括：心智模式，摒弃旧有的思考方法；自我超越，学习如何对他人开放；系统思考，理解公司与社会的实际情况；共同愿景，创造全体都能接受的方向性；团队学习，为达成此愿景而协作。企业的竞争优势只有在个人与组织两方面的持续性学习中才能诞生。
图三 五项修炼
杰恩·巴尼在《获得与保持竞争优势》（1996）一书中进一步提炼了资源基础理论，对于经营资源是否能成为持续性竞争优势，巴尼提出了以下四个判断条件，经济价值、稀少性、模仿困难性、不可替代性。从某种意义上来说，一个企业的资源基础支撑了经营中的核心竞争力。
PS：写这篇小文的素材参考了三谷宏治编写徐航翻译的《经营战略全史》一书。
作者简介：刘圻，中南财经政法大学教授，博士生导师，专注于财务思想与商业构建之间的交叉研究。
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