你好!
编制预算的步骤
我分成了事前、事中、事后三个阶段。
1. 事前准备:
(1)成立专门的财务预算小组,并且老板必须是组织者,然后在公司发公告告知所有业务部门,全力配合财务预算小组工作。(其实不仅是预算,内审也是一个样,这种只要会占用其他部门同事时间,给他们增加了工作,没有老板专门下发的通知,根本不愿意配合)
我接触过做预算,问到各部门要数据,听到最多的就是“明年的事情我怎么知道?”“我不懂,你问看谁谁谁,他比我懂得多”,搪塞几句,自己都不想做了,一下就觉得做这个没意义。
(2)预算结果要与绩效挂钩。当然建议是在预算体系稍微成熟了之后再提出,不要一个新方案上来就提绩效,不要让员工觉得公司是在找理由克扣工资(其实一提钱,我也是这样的敏感)凡事需要循序渐进。等预算体系成熟些,大家都会玩了,再提出绩效问题,有奖有惩,奖励部分也能激励员工。
举个:
a.要是明年实际收入比预算收入多,差额部分可以拿出10%作为部门奖励。要没达到预算收入,则要进行绩效考核。
b.要是生产成本的下降是因为原材料的价格下降,并且是由采购员费心费力谈下来的,测算一年省下来的钱是不是也可以拿出5%作为奖励。
……等等。
(3)财务先清楚老板想要什么数据,再进行预算表格模板的设计,看哪块数据是可以单独拿出来设立科目进行独立归集的,不要自作主张,毕竟每个人的侧重点不一样,况且那个人还是老板;
(4)预算表模板确定后,财务要给各部门负责人进行培训解释表里每个科目的含义;
打个比方:在出差期间产生的业务费,是属于差旅费还是业务费?财务的作用就是要明确告诉他们这是属于业务费。
(5)制定好时间:
a.各部门上交数据的截止时间
b.财务预算组审核的时间
c.财务预算组与业务部门共同修改的时间
d.预算表数据的定稿时间
e.预算组与业务部门老大签署实行预算的时间
预算并不是一次就能做好的,是财务与业务部门老大进行数据的反复确认、有效沟通、各种有逻辑性的修改后才能定稿的,要耐心呀财务们。
(6)还有一个预算工作的流程图。
2. 事中控制:
(1)一般预算会做年度预算,然后再者会把数据预测具体到月份。如果一些月份真实数据已经出来了,我就可以即时更新到预算表里(分两列,一列实际,一列预算),一整年总的固定额度是不变的,但是月份之间还是能够灵活调整变动的。
(2)若在预算执行期间,出现预算外的事,怎么办?比如,突然接到一个新项目,需要买一套很贵的新模具,不在我之前做预算表的支出里,那么可以另外进行申请审批,所以才要成立专门的预算小组,每一个数据都要知晓,记不住这是不是预算内的事怎么办?可以把付款流程加一个预算组审核的流程,每次付款必须通过预算组的财务人员审核,看到大额付款时,就问提交人是否属于新项目,当初填报预算表的时候是否包含。
把计划内和计划外的事区分开,翻译过来就是不要让计划外的事占用计划内的额度。
3. 事后复盘
(1)建议季度/半年度/年度️进行复盘,财务预算组+业务部门老大+老板,一起开会总结实时情况,让公司营业在计划合理范围内。超额度了就“及时止损”,没超额度就“相互鼓励”呗;
(2)及时反馈预算表与实际金额的问题。比如,如果第一季度的收入没有达到预期值,下降了50%,但对应的成本并没有下降很多,这是为什么呢?就类似这样的问题;
(3) 可以有合理误差,这个误差允许老板商定,就像盘点有误差一样,看老板接受的范围,可以是5%,也可以是1%。