你好！ 编制预算的步骤 我分成了事前、事中、事后三个阶段。 1. 事前准备： （1）成立专门的财务预算小组，并且老板必须是组织者，然后在公司发公告告知所有业务部门，全力配合财务预算小组工作。（其实不仅是预算，内审也是一个样，这种只要会占用其他部门同事时间，给他们增加了工作，没有老板专门下发的通知，根本不愿意配合） 我接触过做预算，问到各部门要数据，听到最多的就是“明年的事情我怎么知道？”“我不懂，你问看谁谁谁，他比我懂得多”，搪塞几句，自己都不想做了，一下就觉得做这个没意义。 （2）预算结果要与绩效挂钩。当然建议是在预算体系稍微成熟了之后再提出，不要一个新方案上来就提绩效，不要让员工觉得公司是在找理由克扣工资（其实一提钱，我也是这样的敏感）凡事需要循序渐进。等预算体系成熟些，大家都会玩了，再提出绩效问题，有奖有惩，奖励部分也能激励员工。 举个： a.要是明年实际收入比预算收入多，差额部分可以拿出10%作为部门奖励。要没达到预算收入，则要进行绩效考核。 b.要是生产成本的下降是因为原材料的价格下降，并且是由采购员费心费力谈下来的，测算一年省下来的钱是不是也可以拿出5%作为奖励。 ……等等。 （3）财务先清楚老板想要什么数据，再进行预算表格模板的设计，看哪块数据是可以单独拿出来设立科目进行独立归集的，不要自作主张，毕竟每个人的侧重点不一样，况且那个人还是老板； （4）预算表模板确定后，财务要给各部门负责人进行培训解释表里每个科目的含义； 打个比方：在出差期间产生的业务费，是属于差旅费还是业务费？财务的作用就是要明确告诉他们这是属于业务费。 (5)制定好时间： a.各部门上交数据的截止时间 b.财务预算组审核的时间 c.财务预算组与业务部门共同修改的时间 d.预算表数据的定稿时间 e.预算组与业务部门老大签署实行预算的时间 预算并不是一次就能做好的，是财务与业务部门老大进行数据的反复确认、有效沟通、各种有逻辑性的修改后才能定稿的，要耐心呀财务们。 （6）还有一个预算工作的流程图。 2. 事中控制： （1）一般预算会做年度预算，然后再者会把数据预测具体到月份。如果一些月份真实数据已经出来了，我就可以即时更新到预算表里（分两列，一列实际，一列预算），一整年总的固定额度是不变的，但是月份之间还是能够灵活调整变动的。 （2）若在预算执行期间，出现预算外的事，怎么办？比如，突然接到一个新项目，需要买一套很贵的新模具，不在我之前做预算表的支出里，那么可以另外进行申请审批，所以才要成立专门的预算小组，每一个数据都要知晓，记不住这是不是预算内的事怎么办？可以把付款流程加一个预算组审核的流程，每次付款必须通过预算组的财务人员审核，看到大额付款时，就问提交人是否属于新项目，当初填报预算表的时候是否包含。 把计划内和计划外的事区分开，翻译过来就是不要让计划外的事占用计划内的额度。 3. 事后复盘 （1）建议季度/半年度/年度️进行复盘，财务预算组+业务部门老大+老板，一起开会总结实时情况，让公司营业在计划合理范围内。超额度了就“及时止损”，没超额度就“相互鼓励”呗； （2）及时反馈预算表与实际金额的问题。比如，如果第一季度的收入没有达到预期值，下降了50%，但对应的成本并没有下降很多，这是为什么呢？就类似这样的问题； (3) 可以有合理误差，这个误差允许老板商定，就像盘点有误差一样，看老板接受的范围，可以是5%，也可以是1%。