整合绩效管理与企业价值提升战略的实现

　　摘要：基于价值的管理是伴随着现代企业制度与资本市场的发展而逐步产生和确立的理论体系和实践方法，现已成为西方企业界一种主要的企业管理模式。本文借鉴整合绩效管理的管理控制理念，主张运用整合绩效管理的管理理念来保证企业价值提升战略的实现，达到股东价值最大化的管理目标，从而实现企业价值提升策略，完善从策略提出到策略实现的企业价值管理模式。

　　关键词：整合绩效管理；价值提升；实现

　　1、基于价值提升战略的整合绩效管理系统

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标持续提升的循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而要实现企业价值的提升，使得价值尽可能的最大化，需要在前期做好发现价值驱动因素、制定价值提升策略工作，还要形成完整有效的管理系统。要实现这个目标，近年来国际流行的整合绩效管理系统就是一个科学高效的计划和控制系统。

　　由上文我们可以知道，绩效管理是通过管理者和员工经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。上世纪几十年代末美国的绩效分析专家加利·阿什瓦斯提出了整合绩效管理的概念，又被称为IPM，这种管理理念的实质是将战略实施过程与价值管理工具结合起来，能有效地提高企业的价值品牌。其通过一系列的特定手段和方法来实行，是一个严密而统一的系统，用以保证目标的实现。有以下几个基本方面：①提前制定目标，提出未来要达到的绩效；②目标做出评价，并广泛的收集意见；③提交具备操作性的可实施方案；由此可知，IPM即绩效管理系统就是提高企业价值的管理方法。

　　一个企业是由各个职责不同的部门组成的有机体，各个部门和层次之间既有横向又有纵向关系，预期设计的绩效管理体系，要想真正实现企业和股东价值提高的目标，需要充分的考虑这些关系，使得绩效管理体系的结构与企业的价值本质结构相适应，各个环节之间既各司其职又互相联系，从而顺畅的运行。图1展示了由企业战略、信息和业绩衡量指标整合而成的概念性的价值管理体系。

　　2、基于价值提升战略的整合绩效管理过程

　　IPM基于五个关键过程，并且联合一系列其他重要组成部分来影响绩效水平的变化。这五个关键过程是阐述战略、形成收益和资本规划、考评绩效、精炼行动和证实战略

　　2.1 阐述战略

　　这是整合绩效管理的第一个过程，任何一种管理方法要想得到顺利的实施，前期的准备工作是必不可少的，其中最好的方法是形成正规的文本，将战略用文字的形式表述出来，并对一些战略和根本性的问题进行解释。

　　2.2 形成收益和资本规划

　　经过文字阶段的酝酿以后，应该进入实际实施阶段了，我们称之为“形成收益和资本规划”阶段，在这个阶段，我们需要将原先战略意义上的商业模型，转化为具体化和实在化的战术目标，即能为企业增加价值的各种因素，这些因素主要包括以下几点：①企业能发挥出自己的竞争优势；②要有合理科学的绩效衡量指标；③在此衡量标准之下，要设定各个成员的具体职责和权限。在第二个过程中，需要我们将文本形式的战略转化为战术层次的具体措施，而且需要对这些措施作出评估和考评。为了评估客观有效，需要对董事会和管理层的职责进行明确划分，所有的这些都是为了保证最初作出的规划能转化为战略的目标，而最后这些战略目标和措施能转化为具体的实现措施，并切实反应在商业规划的评价体系中。考评绩效与第二个过程有类似之处，且与其他的管理评估方法很是相近，限于篇幅，在此不予赘述。

　　2.3 精炼行动

　　如果没有达到预期的绩效甚至与预期的目的相反，那么我们就需要对最初订立的战略绩效目标进行修改甚至是重新制订。经过董事会的集体讨论和决定后，如果有了新的绩效目标，企业就要将其迅速的付诸实施，正是通过这些变化，才得以体现董事会的权限和责任。此过程的关键就是体现在具体的执行上，无论多好的战略规划，没有良好的执行力，是难以完成的。

　　2.4证实战略

　　这个过程的目标是确定战略选择的重要前提是否仍保持正确。为何要进行目标的确认呢，因为在具体实行过程中，不可避免地会出现执行走样的结果，为此，必须有一种对目标进行随时校正的机制，以保证最初的目标在最后能得到最大程度的实现。这个过程能否顺利实施，需要财务部门的支持。此结论能够在下一个月董事会会议中被讨论和宣布。本过程的关键输出可能会也可能不会推动战略的全面考评。上述五个过程一旦融进董事会的工作方式中，就在整个企业中建立了有效的沟通和分步骤实施的基础。

　　3、成功实施基于价值提升的整合绩效管理的关键

　　企业想要有效实施整合绩效管理，并成为价值管理型企业，必须将活动和组织的目标相联系，必须完善企业的信息和沟通平台，必须对整个绩效管理过程进行有效的监督和领导，必须使员工能够适用价值管理下的绩效评估与实现理念。

　　3.1把活动和组织目标相联系

　　任何计划对实现组织目标都必须有一个明确的作用。在实施IPM方法以前就要回答：它如何实现愿景、战略和组织目标，以及它如何在它选定的市场上实现成功?一个优秀的IPM方法实际上是用来帮助驱动未来绩效以及实现战略意图的，这个目标的实现要通过：理解现有和潜在市场上赢利能力的真正来源；通过关键过程有效管理资源；将目标和行动联系起来，使各个层面上的员工知道企业对他们的期望以及企业将如何衡量他们的贡献。

　　3.2充分有效的沟通

　　在当今社会发展中，沟通变得越来越重要，最重要的资源不是传统的能源、资金等，而是信息发挥了越来越大的作用。所以人们更注重对信息快速传递的研究。在价值管理中同样如此，它对于处理投资者的关系、评估绩效起着关键的作用。作为上市公司来说，股票是其生存的根本，股票的发行价格也直接体现了企业的价值，所以投资者对于企业股票的投资，就是对于企业自身整体价值的承认和拥护。所以，企业所有者与投资者保持经常有效的沟通即信息交流就显得极为重要，首先要让投资者对企业的整体战略和未来的发展方向有清晰的了解，企业的运营状况也应该使投资者适当的了解，这样才能为投资者的投资行为提供有效的咨询和借鉴，进而企业得到优良的投资。另外，信息和沟通是整合绩效管理各个组成部分有效运转的保证。一个设计良好的沟通计划对于任何主要项目的实施来说，都是整体不可分割的一部分，并且是其成功的关键。沟通并不仅仅是简单的发布一下关于行动的内部备忘录。好的沟通是持久连续的，而不是一次完成的，其目标是获得真正的理解和实现组织内员工的双向交流，能够在合适的地点合适的时间向合适的人提供信息。为了能达到这一点，就必须使用各种各样的媒介和沟通工具，例如，发布会、研讨会、简报、录像、出版物等。

　　3.3 有效的领导

　　为了成功实施整合绩效管理，企业高层管理人员的认可和支持是至关重要的。在CEO的带领下，高层管理人员必须积极主动地贯彻实施基于价值的管理，在一些重要业务活动诸如战略规划、资源配置、绩效评估、薪酬设计等活动中体现价值导向。尽管这个要求看来对任何项目来说都是显而意见的，但理解发动和领导之间的区别却是重要的。一个发动者也许同意和支持一个活动，但是一个领导者要为这个活动负责且要全身心投入。

　　要想成功的实施整合绩效管理，需要具有远见的高水平的领导，且能不断证实变革的实施是如何实现组织价值的。如果在开始时（或者相应的形成阶段）缺乏领导，整合绩效管理注定要失败。

　　3.4 员工的教育与培训

　　持续有效的教育与培训是实施整合绩效管理的关键成功因素之一。价值管理本身就是一种管理变革，员工必须解放思想，接受新知识、新理念，为变革做好准备。驱动单个人参与集体行为的共同价值观在不同的组织间是有变化的，那些有着高成就和高要求的企业会对创新活动持欢迎态度，并且帮助它们进展的很深入。在实施整合绩效管理时，应当考虑企业内部现存的文化，以便用来克服个人在适用新工作方式中的抵制或其他困难。

　　组织培训和发展项目在塑造员工态度及其工作的行为方面发挥着重要作用。培训可以用来向员工提供有关企业愿景和战略及其背后原因的信息，这种对信息的分享是对员工授权的一个重要组成部分。如果想让员工改变他们的行为且为企业绩效承担更多责任，就必须向他们提供信息以使他们理解已经设定的目标和实现这些目标的重要性。为了使教育和培训更加有效，高层管理人员必须积极参与，给予人力、物力、财力的支持和保障。培训与学习应以管理案例和角色扮演为主，提高企业员工的价值增长意识与管理技能。

　　参考文献：

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