方军：软件CFO的硬道理
采访方军时，他刚刚从非洲考察项目进展回来。自2010年酝酿转型以来，中国软件与技术服务股份有限公司（以下简称“中软”）频频中标海外项目。
根据中软2010年年报显示，其净利润相比2009年同期上升400%以上；最近发布的三季报显示，2011年前三季度中软实现营业收入14.64亿元，归属于上市公司股东的净利润8104.99万元，激增19.57倍。当前中软位居2011年软件收入百强第22名。对于这样的排名，方军表示中软并不满意。面对杂志的采访，中软CFO方军对企业的未来充满信心，“在‘十二五’期间，中软发展目标是从收入30多亿元增长到100亿元。中软是中国电子信息产业集团有限公司（CEC）控股的大型高科技上市企业，是原国家计委批准的三大软件基地中的北方软件基地。
身处高速成长却盈利能力有待提高的本土软件行业方军认为，在提升公司盈利能力方面，其实CFO可以做的事情非常多。
大服务构想下的持续并购
中软诞生于1980年，是国内软件行业的先行者之一，主要提供具有自主知识产权的系统软件、安全软件、平台软件、各类应用软件以及全方位的解决方案和相关服务。自2010年开始，中软开始进行业务结构调整，打造大服务概念，重新进行业务分类，分为自主基础软件产品、行业解决方案以及服务化业务。其中云计算就是服务化业务的核心。据悉云应用已经在芜湖智慧城市和浦东软件园成功应用。
根据方军的介绍，中软的基础软件、行业解决方案以及服务化业务经过多年的积累，都已取得长足发展。作为公司主营业务之一的行业解决方案与服务更是一直保持着持续稳健增长，不断承接综合性重大工程项目，例如作为中国电子政务工程的核心系统的金税工程和金审工程。
更值得注意的是，在大服务战略构想之下，中软早在几年之前就开始进行强化短板式的并购。
2008年10月，中软向武汉达梦投资3000万元，成为第一大股东。对于这项收购，方军表示意义非常重大，“达梦的投入增强了中软基础软件的实力，关键是完善了公司的业务产业链。”根据资料显示，达梦数据库是从事数据库管理系统研发、销售和服务的专业化公司，是国内最早从事数据库研究的科研机构，在数据库领域首屈一指。以数据库管理为核心的基础软件是“大服务”概念中的一部分。虽然自成立以来，中软一直进行基础软件研发，但伴随上世纪90年代业务重点的转向，基础软件的研发相对有些缓慢。而就整个信息安全来说，基础软件是基础，定位于“国家信息安全基石”的中软一直在寻求增强基础软件的机会，达梦因此尽收眼底。
达梦对于中软的意义除了业务互补之外，还带来了更现实的“附加值”。2011年6月28日，中软发布公告称公司子公司中标软件、参股公司武汉达梦牵头实施的多个项目获得“核高基”等中央财政专项资金合计3.05亿元。其中中软间接获得的资金约为1.47亿元。“核高基”是对核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品的简称，是2006年国务院发布的16个重大科技专项之一。
CEC近三年来一直在按国资委要求对所属企业进行整合，共分两批下达548户企业整合重组任务。中软收购整合长城软件也是其中的重组任务之一。2009年12月29日，中软宣布将以1.33亿元收购长城软件100%股权。自此困扰中软长达五年之久的与长城软件同业竞争问题终于得以彻底解决。
2010年4月21日，中软宣布完成了对长城软件的收购。通过此次并购，中软将把长城软件纳入整体发展规划，在市场、技术、产品、服务、人才等多方面实行整合。
事实上，去年一年里中软在战略布局上的动作非常大，除了进一步收购达梦公司部分股权外，继续增资广州中软、上海中软、中软融鑫、中标软件，转让河南中软、山东中软等不良资产。在业务布局上，组建西南区域平台四川中软公司，完善区域市场体系，加速区域信息化建设步伐。
为了保证收购的顺畅，中软通过资本市场在2009年增发3.9亿元，用于收购长城、达梦、中标软。伴随大刀阔斧的资本动作，方军作为CFO和同事们一道积极筹划并进行资产结构调整与资源整合。“整合重组是一件非常复杂的事情。以长城软件为例，我们原本是竞争对手，那么如何在业务上进行整合就相对比较困难。”不过方军强调，就整合来说，其中起贯穿作用的肯定是经济纽带。为了保证整合的成功，方军逐渐将总部的财务团队外派，向所并购的公司及各个分子公司派送财务总监，目前已在长城软件、达梦、芜湖置业、广州软件等公司选派了财务总监。财务上的统一在一定程度上保证了整个整合的进行，方军的这种做法不仅使得长城软件在短时间内实现了整体架构和运行机制的重大调整，也得到了CEC的肯定。
软研发，硬约束
在“2011中国软件产业发展暨企业创新高峰会”上，中软公司连续第六次荣获“中国十大创新软件企业”称号，其安全产品《统一终端安全管理系统（UEM）》获得“2011中国年度创新软件产品”称号。
方军不无自豪的表示，成立30多年来，作为国内三大软件企业中北方软件基地的中软重视自主研发。在中软研究院，有操作系统、数据库、基础架构、信息安全、系统仿真、情报技术、移动信息技术、智能交通和物联网九个专项实验室，同时还有通用产品研发中心、应用产品研发中心、增值技术研发中心三大研发中心。
根据CEC的要求，中软每年在研发上的投入需要达到总营业收入的15%以上，这在国企中应该是比例最高的几家企业之一。因此中软的财务体系把研发投入作为重要的风险控制领域进行管控。根据方军的介绍，一般财务会在前、中、后三个环节考察研发项目。首先，在立项环节评估项目是否符合技术发展方向和产品取向；第二，考量是否具备足够的投资实力；第三，关注投资过程中的节点控制，并设定达标体系，制定预警系统。
正如方军所说的，高科技企业的财务管理充满挑战，需要把各种力量结合起来，单独依靠财务自己投资、监控，是不现实的。“这就要求企业建立全面的风险管理体系，涉及到所有职能部门，尤其是在当前的宏观经济环境下，虽然公司凭借良好的信誉可以从银行获得不错的授信，但还是要做好未雨绸缪计划。”
第一，根据所处的内外部环境及运营方式的特点，方军带领财务部初步确定了公司在经营规模迅速扩张和管理跨度将不断加大的情况下所面临的各种可能出现的重要风险，并进行风险排序和初始风险评估。
第二，对照初始风险评估结果，仔细研究公司在战略、人才、财务以及运营等方面的特点，从风险管理的角度梳理、分析和总结。对一些利润不好或者经营不善的业务单元进行资源配置的限制。
第三，梳理公司流程，修订公司制度，明确职责义务。不断推进公司改进管理和业务流程，用制度限定流程和防范风险。通过持续不断的管理改进，使风险管理与内部控制机制和方法嵌入到各项管理活动中，同时不断提升员工的风险意识，在公司内部真正形成完善且具备自我更新能力的内控体系。
除此之外，方军还要不断对下属子公司进行针对性的抽查审计，对一些风险点进行重点跟踪，以便公司管理层及时做出决策，改善管理。
双重角色
方军于2004年加入中软担任CFO一职，分管财务部、资产部、审计部以及协助总经理负责安全生产工作。如今除了担任中软CFO之外，方军还担任中软两家子公司——中软冠群和中软融鑫的董事长。在做了那么多年CFO之后被任命为控参股公司的董事长，方军坦承自己在刚开始时多少有点不适应。“CFO管理的方向毕竟和董事长不一样，最初做得很累。”
时间久了之后，方军逐渐摸索到董事长的精髓——定战略、抓大放小。只要掌握好所有权、决策权、经营权以及监督权这四种权利的定位，就可以做到从容不迫。
方军刚刚加入中软冠群时，中软冠群正处于严重的亏损期，员工已近一年没有领到工资。方军直言当时承受了巨大的压力，自己面对的是要不关闭，要不盈利的必选题。为了改变这种现状，方军首先进行了体制改革，打破国有控股，让体制变得灵活，积极的引入资金，解决燃眉之急。同时方军针对中软冠群的特点开出了“四条腿走路”的药方。第一升级现有产品，保证产品符合市场上的需求；第二，将跟踪的海内外项目落地；第三，争取国家项目；第四，改革管理。
针对当时方军提出的策略，公司中并不是所有的人都服从。尤其是当方军提出高管减薪的方案时，引起了高管的抗议。“我最后还是坚持了下来，公司目前都没有利润，还谈什么工资的高低呢？”在集团给出的一年扭亏期限中，方军终于带领团队将中软冠群扭亏转赢。随后方军又瞄准了海外市场的方向，不断加大公司对海外项目的攻关，目前已经取得显著成效，并在去年实现了大幅度的增长，取得了历史最佳业绩。“这些曾经降薪的高管也随之水涨船高，薪水显著提升。”
如今中软冠群国内国外的业务发展势头良好，资本也进行了重组，经过两次重组，资本金结构良好，经营状况也有了很大的改善。中软融鑫在2010年也取得了历史最高收入和最高毛利。方军的目标是今后继续加强市场开拓，加强综合管理，提升技术水平，提升交付能力，成为中软最好的下属控参股公司。
如今方军已经游刃有余的扮演着两种角色。“在时间分配上，我现在还是管财务的时间更多一些。董事长这个职位也让我对财务有了更高层次的体会，更知道财务战略应该更好的配合企业战略。作为CFO，方军已经和领导成为”最佳拍档“。”就整个公司而言，管理就像是弹钢琴，在加油门和踩刹车之间配合，老总负责加油门，CFO就是负责踩刹车的，而踩刹车不仅需要专业也需要技巧，还要与业务部门的领导不断的进行沟通，让他们理解在当下的环境下作出这样的决定是正确的。“方军笑谈，每次总结会上，业绩不好的部门都会比较忐忑，因为他们很难逃过方军的追问，而业绩好的部门则会感觉轻松。
当好枢纽
2011年4月，中软与日本信号株式会社合作，成功中标印度钦奈地铁项目。此次中软为印度钦奈地铁项目提供全部的AFC系统相关设备，包括自动售票机、自动检票机等终端设备，以及提供车站、线路计算机系统。这些设备全部为中软自主研发和制造。之前，中软电信行业的拳头产品——中软CTT2000L/M专用数字通信系统中标非洲国家安哥拉的本格拉铁路项目。这是中软铁路专用通信产品继实现委内瑞拉、菲律宾等国项目出口之后，再次走出国门。
近年来，尽管本土软件产业规模处于快速扩张态势，但是其盈利能力却始终令人尴尬。对此方军也毫不讳言的表示，无论是从资产规模还是收入规模上，中国软件在上市公司软件板块中排名均居前列，但盈利水平居中。“走向海外，中标国际项目，这是一条出路。”
随着分子公司的增加以及海外业务的拓展，财务管理的难度也随之不断增加。方军将刚柔并济的管理理念奉为圭泉，“坚持原则刚性的同时，也要具备一定的灵活性。”以资金集中管理为例，方军认为资金集中管理可以有效的加强管理、降低资金成本，是一个不错的管理模式，但却要防范有可能带来的风险集中的问题，所以增加下属公司的造血功能，鼓励他们直接向银行借贷可以使得管理更加灵活。“往往管理就是一把双刃剑，规避了某些弊端之后，就会产生新的问题。”对于一直以来强调的扁平化管理，方军也并不是很认同。“这其实是一种行政管理思维，总公司会向每层级子公司的董事会派驻董事，如果这些董事不流于形式，那么无论多少层级的管理都会变得有效。”
不再事无巨细的管理，用方军的话说，有限的时间必须投入到重要的事情中去。
企业的核心竞争力是人才，财务队伍的建立是财务战略的核心。由于软件行业技术更新快，流动性很强，如何吸引并留住人才就成了企业的头等大事。“除了收入之外，一个广阔的职业平台也相当重要。”和员工谈话已经成方军的一个重要工作内容，方军回忆表示，从自己加入公司到现在，整个财务部门只有一个人辞职去创业了。“用人是非常需要下功夫的，需要指挥棒和鞭子配合，有奖有罚。”
在2004年方军加入中软时，当时中软财务部的平均年龄在45岁左右。如今这个平均年龄已经降至了30多岁。“这几年我们一直在招募年轻人，争取老中青合理搭配。”
除了人才管理之外，方军的时间一般用在决策、制定战略和沟通方面。对于沟通的重要，方军在刚一加入中软时就意识到了。当时中软正在酝酿整体上市，各方利益冲突非常严重。在这个“紧张”时期加入的方军面对的都是棘手的事情和难题。用方军自己的话说，那种矛盾很难调和，左右为难，“这个时候按自己的思维做事非常重要，自己独立于各种矛盾之外，用专业性提供完全公立的方案。”
即使是现在，方军也认为最难的还是沟通。“CFO就像一个枢纽，既要对外保持与大股东、税务部门、审计部门、国资委等的沟通，对内还要协调各部门以及员工之间的关系。”
方军是一个精力充沛的人，除了CFO和董事长的角色之外，还兼任下属子公司的董事，以及北京市上市公司财务总监工作委员会第一副主任、中国注册会计师协会审计准则委员会委员、上海竟天科技股份有限公司和北京博朗环境股份有限公司独立董事等等。多重角色之间的转换，使方军对CFO价值的理解更加透彻。“现代企业财务的管理功能就是发现价值，创造价值，实现价值和管理价值，如同人体血液一样，保证和促进着企业的成长速度、资产质量以及价值积累在安全值内得以可持续增长。”方军表示自己下一阶段的目标就是让财务在中软提升盈利能力的过程中持续发挥引领价值的作用。
