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采油队成本控制管理水平提升途径探讨

来源: 马银平 2012-08-03
普通

  摘 要:成本控制管理是企业经营管理的核心内容,尤其是在当前国际原油价格持续低迷、资源类企业竞争日益激烈的环境下,企业只有通过加强成本控制管理来提高企业的经济效益,增强企业内外压力的抵抗能力,增强企业的竞争能力,保障企业持续、快速、健康的发展。

  关键词:采油队;成本管理;探讨

  江汉油田管理的油藏为高盐复杂小断块油藏,主要开采潜江组和新沟嘴组油层,具有储层敏感性强、地层水矿化度高、井筒结盐结蜡严重、采油管理和注水调整完善难度大的特点。并在历经40余年高效开发后,现已成为高采出、高递减、高含水的“三高”油田。要想高效开发这样一个“体弱多病”的老油区,一个难题难以避免地摆在人们面前:如何有效控制好成本。采油队作为油气生产的职能部门,作为成本费用发生的源头所在,是成本财务管理的重心,是成本控制的中心,因此必须加强采油队的成本控制管理,从源头上控制成本费用的发生。

  一、采油队成本管理的措施

  1.实行目标成本管理,成本操作突出预算控制:根据责任制要求的配产任务、吨油成本指标,确定当年目标成本。为有效的控制成本费用,建立了各采油队的预算管理网络,采油队基本成立了费用预算管理机构,专门负责本单位的成本费用预算管理。并将全年预算指标层层分解,进行细化控制,把每一项成本费用指标落实到人、到站,形成人人有指标的良好工作机制。并在每个预算期结束后,各采油队与专业预算组按照分析模板开展经济活动分析,对与预算偏差较大的(超过5%)项目进行重点分析,通过分析成本升降的原因,揭示预算执行偏差,形成有效的预警机制,及时协调和处理生产过程中出现的各类问题。

  2.成本管理实施精细化:为了真实的反映实际的生产经营耗费动态,加强成本费用专项分析控制,健全费用管理台账,严把费用结算关口。采油队建立了材料费、水电费、维护作业费、运输费、青苗费、零星维修等各项成本费用台账,对可控的操作成本,体现“谁花钱,谁预算,谁控制”的原则。

  二、采油队成本管理的问题

  1.成本管理者及其管理体制、管理机制问题:可以说,成本发生的源头就在基层采油队长这个第一责任人的大脑里,动因就是他们的决策,其决策几乎涉及采油成本形成的全过程,决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况,决定着企业持续生产和持续经营的能力。

  责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任,需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任,管理机制决定了利益分配,只有两者相辅相成,权责对等,利益、投入相关联,才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为,做到人尽其才,物尽其用。有效的管理体制、管理机制能够提高其能力、激励其动力、监督其权力,确保其在成本管理中的核心地位。

  2.产量、成本与效益关系的问题:产量、成本与效益的关系是一个辨证的统一,没有成本投入就没有产量,没有产量也就无从谈效益。但如果产量带来的收益不足以弥补成本投入,也不能创造效益,则为无效投入。因此,无论是追求增产,还是强调成本节约,其目地都是为了获得最好的经济效益。江汉油区原油含蜡量高、地层出砂严重,油井极易出现蜡卡、砂堵等现象,轻则原油减产、频繁作业,重则油井报废。对于这种已经进入了勘探开发中后期,资源接替严重不足,成本高、效益低的老油田,产量、成本与效益的矛盾也更加突出,这一问题的解决最终还是要落实到基层去。

  三、采油队成本管理的方向

  1.进一步强化成本管理意识。成本控制管理是企业经营管理的核心内容,尤其是在当前国际原油价格持续低迷、资源类企业竞争日益激烈的环境下,企业只有通过加强成本控制管理来提高企业的经济效益,增强企业内外压力的抵抗能力,增强企业的竞争能力,保障企业持续、快速、健康的发展。

  采油队作为油气田企业油气生产的职能部门,作为成本费用发生的源头所在,是企业财务管理的重心,是成本控制的中心,因此必须加强采油队的成本控制管理,从源头上控制成本费用的发生。强化“所有成本都可控,成本人人都能控”的理念,精打细算切实控减成本费用。

  2.建立基层成本管理体制,完善生产过程成本管理体系。生产过程成本管理必须要有完善的管理载体,就目前生产管理组织体系,从事开发生产基础工作的基层队、站,就是深化成本管理的基本载体。为此,要在三级成本管理的基础上,转变为基层成本管理。首先,针对生产过程成本架构,建立对应单元、区块、油田的单井成本管理,单井在生产上,是开发、生产的个体表现,单井成本也就是生产过程成本的单体,对应生产过程的成本管理必须要落实到单井,才能形成对应开发单元、生产流程的管理信息;其次,完善基层成本管理的责任体系,配套生产过程管理,对直接生产费用的核算、分析和管理,要直接落实到基层单位,增加经管人员配置,改造预、结算流程,提高基层成本管理的参与,改变以往“基层用,上级算”的层级管理模式,切实把生产过程成本管理贴近到生产中;最后,二、三级成本管理在继续完善横向责任管理的基础上,把工作职能逐步转变到成本系统管理和优化上,以监督、调整成本结构和系统为主,补充完善基层细化管理,形成两个层面的纵深管理,提高整体经济效益。目前在采油队推出试行的以班组单机成本“两帐一表”管理法为基础的全员成本目标管理法、“一井一策”的油水井分类管理措施,都是比较科学有效的成本管理办法。

  3.坚持成本至上,效益为王的原则。实现效益最大化和更好更快地发展是企业的目标,在思维方式上,要切实由“以产量为中心”转变为“以经济效益为中心”。首先应重视效益,这是前提和基础,没有效益,产量越多,损失越重;其次要重视产量,它对效益起制约作用,没有产量,效益也不复存在。要搞好产量与效益的统一,好的效益可以维持,甚至促进产量的提高,规模产量则能带来规模效益。因此,生产一线单位,在处理产量与效益的关系时,要确保产量是有效益的产量,是经济产量,效益是以目标成本为基础的效益,是成本效益。这也是实现油田开采后期经济开发的基本保证。

  在成本的管理方式上,要从单一的成本节约向成本效益化组合变革,创新成本管理,按照储量、产量、成本、效益相统一的原则,坚持成本管理的精细化,做到成本和效益相统一。在追求效益最大化的前提下,进行成本筹划,把握好更新和维护、投入和利用、成本超支与成本节约的关系,使效益优先的观念贯彻在成本管理的日常活动中,不该花的钱一分也不花,不能产生经济效益、达不到预期效果的项目一个也不上,始终以实现利润最大化为目标。

  3.完善管理机制,激励管理者。人是生产力中最活跃的因素,管理者在一定程度上左右着企业的兴衰。为调动采油队管理者的积极性,必须完善管理机制,以程序、规则、政策、法律、制度、纪律等约束管理者行为,使之必须与成本管理目标保持一致;将可能的利益与成本管理目标的实现相联系,引导管理者自觉与成本管理目标保持一致。要防止控制失效,不能使管理者的个人利益从其行使的权力中直接获取,如违反则有严格的处罚措施。还需避免激励乏力,要使做出贡献者取得预期的回报,如实行年薪制、利润提成等,完不成既定业绩的引咎辞职。使管理者的需求可以通过自身努力得以合法实现。现阶段,对采油队管理者的激励既要在物质上予以优厚的报酬,精神上也要赋予其权力,使之在事业上能够大刀阔斧改革与创业,有所发展,达到自我实现的目标。

  4.降低消耗,创新工艺。随着油气开发进入中后期,采油工艺日趋复杂化,由过去单一的自喷采油到水驱采油、注聚采油、汽驱采油、氮驱采油以及目前处于探索阶段的微生物采油,能量消耗呈逐步上涨趋势。尤其是在稠油开发上,近年来推广应用了电加热工艺,虽然带动了原油开发,但能耗高。电加热管单耗在1500~2400度/天,而普通抽油机单耗在300度/天,一口电加热井能耗抵几口普通抽油机井能耗。更为重要的则是,受当前工艺技术影响,注水系统效率只在50%左右,机采系统效率在30%以下,集输系统效率在32.4%以下,锅炉系统效率最高到80%,高能耗低产出的问题依然十分严峻,迫切需要工艺技术的突破,尤为需要提高注水和机采系统效率的工艺技术。在维护性作业井次方面,积极推广二氧化碳前置助排、纤维加砂等压裂新工艺,减少作业井次,进一步提高措施增油量。通过科技投入,不断提高控制成本措施中的科技含量,从而达到降低物料消耗、控制成本的目的。

  总之,由于采油成本发生的时间跨度长,空间范围广,管理难度大,在采油成本压力逐年加大的情况下,只有全面、深入地了解影响成本源头的因素,才能为采油队的管理把好脉,下好药,达到提升采油队成本管理水平的目地。

我要纠错】 责任编辑:zoe
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