清算CFO

　　格林斯潘谴责美国的不少大公司老总级人物患上了“传染的贪婪症”，这个名字很快就成为了流行语。如今说起来，公众痛心疾首的不是一两个坏事做尽的公司首脑，反而是那几十甚至几百几千的同流合污者。为什么有这么多人纵容、默许乃至支持这些挖公司墙角自毁前程的行为？贪婪是否真的像流行病一样会传染？退一步想想，如果在一家商业公司里面，身边围了一群只知道无意识地去贪得无厌的人，你自己还是否站得住脚，懂得对或错的辨别？还真的不好说。惟一能够遏制这种恶性贪婪的，让社会清醒一些的，也许真的只能是今年开始的这一场大的经济衰退。不见棺材不掉泪，古今道理一般同。

　　CFO七宗罪

　　越来越多的人们开始质疑公司的CFO（首席财务官），满天飞的假账把CFO这些一直躲在幕后操作的关键人物推到了前台，接受从未有过的闪光灯的“欢迎”。从前报纸头条CEO的字眼被CFO所取代，但不同的是，CFO们甫一出名，便成了骗子的代名词。在安然CFO法斯托被控七项罪名成立的时候，人们开始怀疑大公司里的CFO除了会做假账之外，还会做什么。

　　下面是给CFO归纳出来的七大问题，也可以引用基督教七宗罪之说为其定义。这些问题出现在大公司，尤其是对丝毫动静都能引发股市地震的跨国巨头的CFO身上，称其为“罪”，一点不为过。

　　1.欺骗

　　CFO（Chief Financial Officer），也就是财务总监或首席财务官，这个光彩仅次于CEO的称谓现在的意义变了，变成企业大骗子（Corporate Fraud Officer），或是首席大骗子（Chief Fraud Officer）。原因很简单，一系列的假账丑闻让投资人失去了信心，更确切地说是对一向以诚信为天职的CFO失去了信任。

　　CFO在财报或者账目上的真实谎言，一一赘述恐怕大英百科全书也难以容纳，随手拈来就是安然、世通这样的造假教科书。对于造假手段来说，出其右者相信不在少数，但还有谁能把这几页报表抖落得如此震天响呢？

　　欺骗的主要表现形式就是做假账，假账的操作方法有n多种，但从形式上分，只有两大类。第一种是假账真算。会计们用以记账的依据本身就是虚假的，就算会计再认真工作，最终产生的会计报表数据也依然是虚假的。在国内，这类假账的应用者是“闻名遐迩”的黎明股份和银广厦。

　　另一种是真账假算。会计们用以记账的依据是真实的，但后期采用了一些“技术手段”，使得财务报表看起来“似是而非”。有的企业为了逃避监管部门对部分不合理、不合法开支的检查，同时为经理人公款消费、从投资人口袋里偷钱创造条件，人为地设置“两本账”，一本是对外公开的财务报表账，一本是供企业内部人使用的小金库账。有些企业甚至根据不同目的肆意造假，人为编造出三本账、四本账、五本账……以应付政府监管的不同方面。

　　目前的市场情况就是这样，那些讲真话和实话的企业反而会受到市值跌落的惩罚，而人为修改财报的企业却能够受到投资者的追捧。这种局面势必会鼓舞CFO冲破重重“封锁”，继续在报表上“笔削春秋”，哪怕在多名CEO和CFO被起诉面临牢狱之灾的紧张时期也是如此。为了赢得公司股东的信任，每隔一段时间企业就必须发布一些利好消息。如果企业的真实经营情况并不像预计得那样乐观，那么CFO的工作重点便转向修改相关财务信息暂时欺骗股东和投资者方面。而如此形成的恶性循环是很难在短时间之内得以扭转的。

　　2.结党营私

　　没有CEO，CFO不敢对财报动手动脚，同样，没有CFO的通力合作，CEO也无法把财报做的跟自己想象的一样完美。分析人士指出，与公司CEO打得火热可以使得CFO的日子更好过一些，尤其是在面对一位铁腕CEO时，CFO只有俯首听命，否则的话只有卷铺盖走人。因此，尽管许多人士为CFO开脱，但结党营私的罪名是跑不掉的。既然担任CFO就应该敢于成为公司内部最正直的人，如果连CFO都遭到了腐蚀，那么整个企业也就快要病入膏肓了。

　　让CFO成为最正直的人这个要求现在看来多么苛刻，最近一段时间以来惊曝出的会计丑闻令美国股市一片哗然，人们不禁要问：这些企业的CFO都在干什么？难道他们都没有判断力吗？还是他们与其他企业老总们串谋一起欺骗投资者？促使CFO与CEO狼狈为奸的因素很多，有被迫造假的因素，也有个人感情因素。比如盲目崇拜深具领导魅力的CEO，将其指示尊为圣言。世通的前任CFO斯科特-沙利文就将公司的CEO伯纳德-埃伯斯视作圣人，无论后者提出多么过份的要求都一一答应下来。另外安然公司的员工也作证说，公司当时的CFO安德鲁-法斯特罗简直就是当时的CEO杰弗雷-斯金林的左膀右臂，两人好得甚至可以“穿一条裤子”，因此在公司里没人敢怀疑法斯特罗的财报有水分。

　　曾经担任过CFO的菲利浦-瓦尔雷的话非常发人深思。瓦尔雷是一位受到良好教育的财务负责人，他在担任CFO期间的薪金也非常令人羡慕，但是他毅然决然地辞去了CFO的职位，他表示原因非常简单，就是他不愿再按照公司CEO的要求去故意修改财务报表。瓦尔雷甚至表示，就因为他不愿与公司CEO同流合污而是希望能够遵守严格的财务制度使得自己在公司里成了“孤家寡人和麻烦的制造者”。瓦尔雷说，上述称呼仿佛成了他身上去不掉的一个标签，无论他今后再受聘于哪家公司，后者都会对他心存忌讳。

　　3.懦弱

　　据CFO杂志最近进行的针对财务负责人进行的独家调查，大约17%的受调查者表示在过去五年间，他们的老板都曾要求他们至少对公司的财务报表进行过一次修改。这其中有些财务人员就屈服了老板的要求，但大多数人都对这种非份的要求予以了回绝。

　　但是，心理学家指出，CFO们也有自身的缺点，那就是他们在发现自己的判断是错误时往往会进行自我安慰，认为这么做完全是因为他们听从了老板的旨意，更可悲的是，一些CFO把取悦老板视作天经地义的事情，无论后果如何都会一丝不苟地去完成，哪怕老板让他们修改财务报表。

　　曾经在多家互联网新兴企业担任过CFO的史密斯对这一职位面临的多重压力深有感触，但他坚持认为，CFO们在听命于CEO的要求从事欺骗活动之前应该扪心自问，这是否是他们的本意，他们是否愿意为了CEO或是公司的短期利益而昧着良心修改公司的财务信息。

　　4.尸位素餐

　　从全球范围来看，会计职业是一门古老的职业，过去50年，会计专业体系几乎没有什么特别大的变化，但我们的经济生活由于受科学技术进步的影响却已发生了翻天覆地的变化。过去在企业值钱的财产在当今变得越来越不重要，如机器设备等有形资产，而以前被人们所忽视的专有技术、专利权、商标、商誉以及企业人才等，在当今对企业来说已变成是生死攸关。但经济生活中的这种微妙变化却并没有引起会计体系的相应变化，有些企业的CFO至今仍不知道如何准确、客观地来计量这些无形的资产。但企业经营失败却又通常与这些资产相关联。这就致使很多CFO不能从财务专业的角度来提前预告企业经营之风险。加之在新技术推动下的金融领域中的诸多创新工具，更进一步增加了CFO衡量公司财务风险和经营风险的难度，从而使CFO行业置身于一种高风险的行业。最近在美国出现的几宗大的假账案，无一不与这些因素相关联。同时，CFO也是企业的领导者之一，他还承担着企业未来设计的责任。

　　据美国《CFO》杂志透露，在1999年，大约39%的CFO被新上任的CEO炒掉，75%的CEO炒掉了当前的CFO——重要的原因之一就是CFO必须是制订公司战略的参与者之一，如果他和CEO的意见不合，只能收拾铺盖走人。

　　5.目光短浅

　　微软每个财年对预算计划都要进行详细周密的梳理，其他跨国企业也是如此。财务计划对于企业运作和市场拓展的极端重要性由此可见一斑。与此形成鲜明对照的，是国内很多企业的CFO对预算和计划懒洋洋的态度，借口是行业发展太快，计划老是赶不上变化，因此企业预算可有可无。有人分析各种原因：“这是因为他们在做计划时，中间差了好多步没有做，只抓住了一些孤立的片段，这样当然看不清全局。而且很多CFO做预算的时候，并没有把企业的宗旨考虑进去，往往是为做预算而做预算，这样当然不会有什么意义。”

　　作为CFO必须明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道你需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划。这并不是CEO一个人的事。比如，这个市场规模是否够大？增长速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用公募还是私募方式？什么时候需要去借钱？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是别的资源？而现在很多人做计划，拍拍脑袋就决定今年要做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的计划其实并不是企业自己的东西。

　　制定预算的时候，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？业内人士建议每个月企业要有一次总的评估，重要的指标CFO每天都应该看。这时CFO的作用就显现出来，及时发现偏差，及时通知责任人。偏差肯定会有的，关键在于CFO的雷达系统能不能及时发现，只要发现了就有解决的方法。

　　6.不学无术

　　有一家名叫斯彭斯·斯图尔特公司的猎头公司，主管CFO业务的彼得。麦克莱恩在调查了《财富》500强公司的CFO的会计资格证之后发现，仅有20%的CFO是持证公共会计师；35%有MBA学位；5%既有会计资格证书，也有MBA学位。前面提到的安然CFO法斯托有西北大学凯洛格管理学院的商业管理硕士学位；世通CFO沙利文有纽约州立大学的商业管理硕士学位；环球电讯CFO丹恩。科尔斯有科内尔大学的金融和公共政策博士学位。

　　其实，会计学培训促进学员重视数据，MBA教育则只是激发学员的创造力。分析家史蒂文。霍尔说：“CFO的素质对提高资金的效益很重要。但在目前，这一问题更加突出”。林恩。特纳是SEC的前首席会计师，他对许多公司的财务人员不懂基本的会计学原理感到吃惊。他举了一个比较典型的例子：他接到得克萨斯州一个公司打来的电话，说他们与SEC的审计人员发生了争执。后来，这家公司的律师告诉特纳，该公司的CFO没有学过会计学，是一个营销人员。

　　忽视基本会计原则可能会影响CFO能否妥善处理近年来面临的一大挑战：“管理获利”的压力。投资人对那些未能达到财务预测目标的企业是很残酷的。而且股价下跌对拥有许多股票期权的企业主管也是极为不悦的事。对CFO本身也是不悦的事，因为他们的酬劳—大部分来自股票期权。

　　企业管理研究团体“企业图书馆”的米诺表示，如果CFO被要求举行会计师资格，就像律师必须接受法律训练一样，他们就比较可能诚实呈报财务数字。

　　7.挟权自重

　　一家国内企业的CFO，是个权力的狂热追求者，党同伐异是他最喜欢的游戏，由于所在公司结构庞大，分设机构多，仗着与总裁的亲密伙伴关系，经常行使人事主管的权力，对公司进行大清洗，最无法让人相信的是，竟然把总经理给炒掉了。这绝对是真实的事情，相信国内其他权力制衡体系不完备的公司也存在这样的问题，这并不是国内企业CFO权力过大所引起的。其实在美国，CFO的权限，要比中国公司的总会计师大得多。实际上，CFO手下的controller，有些类似中国公司的总会计师。

　　但是美国公司的CFO职权相当明确，决不会出现越俎代庖的事情。尽管美国的会计丑闻一个接一个，但至今还未出现类似上面那样的事情。

　　八诡计CFO

　　控制资产减值准备的提取和冲回，目前要求提取减值准备的资产有应收款项（坏账准备）、存货（存货跌价损失准备）、长短期投资（长短期投资减值准备），另外固定资产也可望要求提取减值准备。以上各项准备的提取在实施当年因允许追溯调整，从而给上市公司机会将各类损失在以前各年度体现，因而只影响到当期股东权益的年初未分配利润，而对当期利润没有太大影响。

　　通过这几招瞒天过海伎俩，公司CFO就大大提高资产的自我把控能力，为做假奠定了基础。

　　销售篇

　　第四计无中生有

　　原文：“无”不可以败敌；若变成“有”，则可败敌矣。

　　往昔“无中生有”大多是指“无风起浪，惹是生非”，纯粹是一种唯恐天下不乱的心理。但从造假的角度看，巧用“无中生有”，则是“创造力的发挥”，在虚报利润等常见的造假行为中皆妙用无穷。

　　无中生有的虚报利润是最常见的造假行为，它们一般都是通过托管资产或其他关联交易，冒名顶替，坐享关联企业创造的利润；或通过合并子公司或者孙公司的财务报表来实现利润虚构。其中有的虽有被托管资产所有权方面或关联方面的委托和其他合同，属于假戏真做，表面上无懈可击，但也有许多则纯系懈账，根本提不出可供审核的依据。它有以下几种情况：

　　一是销售给控股股东和非控股子公司。上市公司将产品销售给控股股东和非控股子公司，因无须合并报表，因而不必以对外的销售作为最终的销售实现。对于上市公司而言，销售收入会因此增加，同时应收账款和利润亦增加；而对于控股股东和非控股子公司来说，则是应付账款和存货的增加。总体而言，并未对外实现销售，但上市公司自身已合法地实现了销售。这种制造利润的手段很难持续，而且应收账款的潜在坏账损失风险较大。

　　二是在不同控股程度子公司间的安排销售。在同时拥有几家不同控股程度的子公司且均经营同一业务的情况下，上市公司可在不同控股程度的子公司之间分配订单以达到调节利润的目的。如果上市公司想增加利润，可将订单全部或大部分交由本部工厂或控股程度高的子公司生产，降低少数股东损益；反之，则是将订单大部分交由控股程度低的子公司生产，提高少数股东收益，如少数股东为上市公司的控股股东，则控股股东所获收益因此增加。

　　三是溢价采购控股子公司产品及劳务形成固定资产。上市公司如采购控股子公司的产品用于再销售，则其溢价需合并抵消，因而对合并报表的盈利无贡献。但如果上市公司溢价采购控股子公司产品及劳务形成固定资产，则一方面，该类交易无须披露，另一方面上市公司采购后形成固定资产，则子公司的销售可确认实现。由此，子公司的收益可确认为当期合并报表利润，而上市公司的固定资产虽定价过高，但因其折旧分多年提取，因而当期利润增加因素远高于因折旧增加而导致的利润减少因素。

　　四是变更销售收入确认方式。有一类上市公司，它们并非销售单一产品，而是销售整个系统，需要实施、安装与服务，销售过程持续时间长，因而收入并非一次实现。特别是对于跨年度实现的销售，需要在年度间分配利润。一般企业根据销售的不同阶段划分收入实现比率，而该类比率的变化，无疑会影响到当期盈利。如果当年接获的订单很多，而公司如提高开始阶段收入实现比率，则当期利润增加。

　　成本篇

　　第五计借刀杀人

　　原文：敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力，以《损》推演。

　　“借刀杀人”这一计，不可望文生义或以词害意。它并不一定要用刀，也不见得就要取人性命，而是指假借外力或他人之手而达到自己的目的。“借”的内容是多方面的，可以借资金、借人才、借技术、借地盘、借形势等等。

　　另外还必须说明的是原文中的“以《损》推演”一句，《损》出自《易经-损》卦：“损：有孚，元吉，无咎，可贞，利有攸往。”意指“损”与“益”的辩证转化关系，借用盟友的力量去打击敌人，势必要使盟友受到损失，但盟友的损失正可以换得自己的利益。

　　借刀杀人，关键在怎样“借”得巧妙，收到事半功倍的效果。周瑜为杀叛将蔡瑁、张允，利用蒋干，借曹操之手杀之，便是一个很生动的例子。在CFO手中，施此计者，所借之“刀”一般为上届领导，因为领导班子换届给他们有了可乘之机。

　　他们的秘密武器就是利用预提损失准备金的机会，透支亏损。这样不仅可以减轻下年度的费用负担，而且预提过头的报损项目还有可能转为盈利。这种情况主要是把责任推给了上一届领导，一般在公司股权变动或领导班子换届时会用到此计，近来因新的会计准则有所限制，此招已不是太灵了。

　　第六计声东击西

　　原文：敌志乱萃，不虞。坤下兑上之象，利其不自主而取之。

　　“将欲西而示之以东”，使竞争的敌人受到错误的诱导而疏于防范，在其松懈警惕，分散注意力之际趁虚而入，达到自己的目的。CFO则通过费用的变化来达到控制成本目的，充分利用了声东击西的精髓。它主要有以下几个手段：

　　一是变更费用项目。虽然企业财务会计制度对成本以及各项费用有较为明确的划分，但有些项目的归类仍有一定的弹性。比如销售折扣，有的上市公司将其单列为一项目，而有的上市公司将其归入销售费用，作为给分销或零售商的销售佣金。该种归类的变化会导致费用比率的非经常性的波动。此外在销售费用和管理费用之间，也有一些归类上的差异，如对销售办事处的租金及折旧支出，有的上市公司将其归入管理费用，有的将其归入销售费用。如果上市公司的归类发生变化，则费用比率也会发生相应的变化。

　　二是变通广告费用与商标使用费。对于拥有自有品牌的上市公司而言，其广告费用的政策变化主要是：将广告费用视为收益性支出计入当期销售费用或是将广告费用支出视为资本性支出分期摊销。该类政策的变化对广告费用支出较大的消费品类公司影响很大。对于使用控股股东品牌的上市公司而言，一种情况是控股股东支付当期广告费用，而上市公司按该品牌产品的销售额提取一定比率支付给控股股东作为商标使用费；另一种情况是上市公司除支付商标使用费外，还支付当期广告费用。前一种情况高估了当期利润，后一种情况则是低估了当期利润。

　　税收篇

　　第七计偷梁换柱

　　原文：频更其阵，抽其劲旅，待其自败，而后乘之。曳其轮也。

　　现时的，大家早已心知肚明，巧用他人之果为我所用，表面上虽然不甚光彩，但运用之妙，存乎一心，也并不是什么坏事。在逃税方面CFO们的偷梁换柱功夫也甚是了得。

　　把所得税返还款的确认期间进行调换。目前一部分上市公司执行地方财政返还18%的所得优惠政策，对于返还的所得税款，有的公司则采用收付实现制来确认，亦即于实际收到所得税返还款时确认收益。如确认政策有变动，或是采用收付实现制来确认，则不同期间的所得税返还款确认金额存在较大弹性。

　　另外一招就是通过偷换内部转移价格规避增值税。对于实行垂直一体化的上市公司，如果上游环节免交增值税，但其免交的增值税额仍可作为下游环节的进项税额进行抵扣，则上市公司可通过提高上游环节的内部转移价格，提高进项税额，从而达到规避增值税的目的。而且对于免交增值税的企业，其被抵扣的进项税额将直接降低成本，提高利润。

　　败战篇

　　第八计走为上

　　原文：全师避敌。左次无咎，未失常也。

　　此计出自《南齐书。王敬则传》：“檀公三十六策，走为上计。”

　　当种种手段被暴露在阳光下的时候，这对于一些以作假为荣耀的CFO来说实为败战，唯一之计只有败走公司，等待公司查办。

　　当然，“走为上”对一些正直的CFO来说确是真正的“未失常也”。在CEO对财报指手画脚的情况下，也有不愿意与CEO沆瀣一气的。今年3月份Wade Cook Financial公司的CFO辛西亚-布里顿主动辞职，当时该公司发表的声明称布里顿在公司供职了4年，现在需要好好休息一下。但是，随后该公司的审计委员会主席勒萨斯也提出辞职，勒萨斯在辞职信中表示：“并非布里顿真的想辞去CFO的职务，而是因为她每次提出的建议都遭到了敌视、冷眼甚至威胁，她希望公司的财务状况能够更加透明，公司管理层能够在财务问题上更加有责任意识，但结果却招来了非议。”

　　九大活CFO

　　网络公司的几起几落以及近期的几次轰动世界的假账丑闻使CFO这一带着光环的职位渐渐为大众所熟悉。国内很多企业在改组时纷纷效仿，但各个企业间CFO的职责却大相径庭。在国外，CFO作为公司经营管理的关键人物，是集团财务管理的最高负责人，直接或间接地领导集团各级子公司的财务工作，在企业的行政体系里是仅次于CEO的第二号人物，很多公司的CFO还是董事会成员。

　　而在我国，CFO在很大程度上等同于企业的总会计师，是企业要求其能够对企业的战略管理和资本运营提供高水平服务的专家。其实，早在20世纪50年代我国就在学习前苏联计划经济体制的基础上有了“总会计师”制度。当时的总会计师既要对国家负责，又要对厂长（经理）负责。改革开放以后，我国从计划经济转向市场经济以来，我国企业总会计师大都要对总经理负责。有的企业的最高财务管理人员也叫财务总监，他们或是对董事会负责，或是对总经理负责，有些还需要对监事会负责。三资企业大多效仿国外的管理模式。虽然国内外财务负责人的称谓不同，但财务管理者在企业中的地位有很大的提高，在企业运营中的作用越来越重要，则是一个不争的事实。也正是因为如此，问题随之增多，且严重程度愈演愈烈。

　　那么，问题的根源是什么？什么才是CFO的真正职责呢？

　　1.加强本业技能

　　中国现在正处于一个经济转型时期，我们原有的会计制度，都是建立在计划经济基础之上。财政部花了很大的精力建立符合国际惯例的会计准则。

　　但新旧制度的更替，使得会计找不到依据，各个公司就按照自己的意愿作出反映，给审计工作也带来难度。所以现在所谓的假账，很大程度上是这方面原因。

　　同时，CFO和其他执行财务的人员在衡量和监控财务结果时，往往会遇到技术障碍（包括传统的会计职能）。尤其在我国，加入WTO后要迅速与世界经济接轨，近几年的财务制度和相关准则不断增加和修订，但精通中西方财务制度和准则的财务人员少之又少。因此，要想做好一名称职的CFO，不断巩固提高会计技术知识是一个绝对不可或缺的前提条件。

　　2.取得信任

　　对财务管理人员而言，最困难的挑战之一是与业务部门的管理人员取得一致，毕竟业务管理人员对财务了解不多，经常对财务管理人员持怀疑态度。财务管理人员若要成为业务运作的有力支持者，必须真正取得业务管理人员的信任。

　　3.为其他员工提供培训

　　一个采购部经理希望降低原材料的单位成本，便以大批量采购来获得较大的价格折扣，但他很容易忽视公司因此而在存货方面大量投资所带来的负面效应。类似地，一个销售部经理为了签订一份销售合同而给予客户较长的付款期限，却会忽视公司因此将在应收账款方面加大投资。所以，CFO和他的财务部门必须对业务管理人员进行培训，为他们提供良好的工具，协助他们做出更好的决策。但是，首先要克服来自文化方面的重大阻碍。业务管理人员通常认为财务经理过于技术化，不了解实际业务，只注重数字，甚至于业务管理者有时会敌视财务人员。这些文化观念使得财务管理者和业务管理者之间交流过少，理解不够。财务经理应该参观生产现场，参加生产会议，甚至陪同销售经理去拜会客户。

　　4.协同促进EVA

　　公司的主要问题之一在于，不同部门往往有着不同的业绩衡量方法和不同的目标，使一个部门获益的措施常会增加其他几个部门的成本。如果所有部门的共同努力方向是EVA（经济获益量），不同部门的经理就会加强协作来提高全公司总的利润率。

　　世界企业的财务功能都很积极主动，它们经常评估创新方法为公司创造价值。例如，上市公司财务部门一直在监控当前股价和公司股票内在价值的关系。通过估计公司的业务组合，财务部门可以量化当前股价与公司股票内在价值之间的差距。如果这一差额为正，即公司股票内在价值超过当前股价，财务部门可以找寻不同的方法来消除差距，比如加强与投资者的沟通或者回购股票，或者重组产品组合，诸如剥离或者出售某些资产、让子公司上市、并购其他业务或者放弃与公司战略不符的业务。

　　5.设计公司的未来

　　CFO要起到设计公司未来的作用。CFO最重要的职责之一是要成为沟通投资人期望与管理队伍实际可执行目标的最好桥梁。如何说服贪婪的投资人接受公司可行的目标，并说服管理队伍一定要达到这个目标，这是CFO非常难做的工作。CFO绝不能只是一个会计，一个传统的账房先生，他必须懂得市场的机会和自己产品的竞争力在哪里，如何确定公司的规模、可能占有的市场份额以及盈利能力，竞争对手的股价是如何定的，借助这些指标来合理确定一个投资人能接受的目标，了解公司报表数字背后的东西。这已经是一个传统意义上的财务总监所做不到的事情。

　　6.建立财务分部

　　CFO的另一主要任务，在于最好地组织财务部门承担其不同的职责。组织工作开始于建立3个向CFO汇报的财务分部：财务报告与控制、财务分析和财务战略。

　　——对财务部门而言，不同业务、不同部门之间保持良好的沟通是一个关键的成功要素。财务报告涉及到取得并整理公司内所有部门和业务单元的数据，其管理人员需与其他财务部门管理人员以及公司信息系统人员频繁沟通；财务分析部门负责解释数据，得出结论，并把结论告诉业务经理；财务战略部门的任务是制订、执行重要的战略，这些战略会影响公司的资本结构、资产结构、业务组合、风险管理和公司在投资者心目中的形象，财务战略部的管理人员必须与公司高层管理人员、董事会以及外界人员有效沟通。

　　——CFO还应负责保证财务技术下传到业务部门。分派到业务部门的财务管理人员必须保持与财务总部（主要是财务分析人员）的联系，以掌握最新的财务工具。

　　——业务部门的财务管理人员主要通过提供战略分析来帮助部门作出决策，并确保决策与增加公司价值的目标一致。这些财务管理人员还应该帮助部门认识到与其他部门的相互依赖关系，与这些部门共同努力，保证部门之间的协作。

　　——传统上，财务管理人员的职责比较狭隘：他们只负责数据。现在，财务管理人员要与业务管理人员建立合作关系，财务管理人员指导、建议和支持业务部门做出正确的决策，并且协助制订和执行公司战略。这正是财务挑战，所有的公司尤其是中国企业更是面临着这样的挑战。加入WTO的背景使得它们正加速进行管理的现代化。在变革的过程中，财务部门必须起到重要的作用。

　　7.创立成绩单文化

　　CFO还要建立一套目标设定和业绩考核的系统，把一个具体的指标分解成很多小指标给每个部门，包括预算和业绩，这一套系统的建立也远远超过一个传统CFO要做的事情。

　　再有CFO最重要的职责就是在企业内部建立一套“成绩单文化”，这是一套财务管理的报告系统。财务部门把财务指标作成类似“成绩单”的样子，每个经理都有自己的“成绩”，每个月财务部门会与经理们回顾这些结果，从预算与实际业绩中找到问题，并共同寻找解决方案。每个人都有无穷的潜力，只要你给他一个好的环境，他一定能成功。当然，在CFO做预算的时候，需要留有余地，这也是CFO需要把握的艺术。

　　8.用数字标明方向

　　一个优秀的CFO首先必须是一个商人，而不仅是会计。他必须有运作企业的经验，而不仅仅是“簿记”或者“报告”的经验。他还需要一些个人魅力，让投资人、员工信任你。真正的CFO不仅要讲好过去的事情，而且要向投资人承诺你的未来，并且带着这支队伍去兑现你的承诺。

　　决心在公司上市后还带着它继续往前走就不能靠包装，而需要一套最扎实的管理基础。CFO不仅面对公司，还有面对投资人，要与投资人保持良好的关系。CFO一个很重要责任就是告诉管理层和员工哪项业务为公司带来了最高的股东价值，这就是我们的投资方向。CFO的作用就是用数字来告诉大家公司的业务发展方向。

　　9.为财务部门增加情趣

　　在任何一个企业，财务人员的工作都以枯燥无味著称。CEO和CFO都应该加强对财务人员的身心关怀，尽量使他们减少无味感，增加情趣感。这不仅是增进员工福利和提高企业凝聚力的需要，也是财务工作创新的需要。

　　应当看到，财务工作创新对企业发展至关重要，而在循环往复、枯燥无味的工作中，创新往往很难实现。为了实行对财务人员的情趣化管理，有待于CFO深入研究的问题包括：如何尽量改善财务工作信息化手段，如何组织财务人员与业务人员进行工作沟通，如何让财务人员增加对非本职工作体验等。

　　总而言之，CFO作为企业的灵魂人物之一，他的作用是举足轻重的，关系到企业的兴衰和命运，他的功能也有待进一步发掘。