硬核干货：实际工作中如何控制医院成本费用呢？
医院控制成本有狭义与广义之分：
一、狭义的医院成本控制是以完成成本限额为目标，应用以成本会计知识为主的各种方法，预定的标准成本和成本限额为比较值，衡量相应的实际成本，找出差异，分析原因，提出改进措施，达到降低成本的目的。狭义的医院成本控制仅限于有成本限额的项目，它有局限性。
标准成本：用会计方法事先通过精确的调查、分析和技术测定而制定的，用来评价考核实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。人们往往把标准成本称为目标成本。
实际成本：用会计方法核算医疗服务活动中实际耗费的成本。
成本差异=实际成本—目标成本
其结果反映： 成本差异>0超支 未完成控制成本的任务
成本差异≤0节约 完成了控制成本的任务
还可进一步计算节约或超支的程度。
二、广义的医院成本控制是以成本最小化为目标，多指医院改进管理对任何必要的活动所采取的手段，包括了一切降低成本的努力。广义的成本控制不受任何限制，涉及医院全部活动。
医院的成本控制对必要活动所采取的的手段，达到降低成本的目的。
可采用一下控制成本费用的举措：
在医院绩效工资分配制度中注入科室部门成本核算，科室系列成本费用控制指标或科室成本费用总量作为科室收入抵减项目，其科室效益与科室人员绩效工资直接挂钩，科室控制成本费用的努力程度与每人的绩效工资息息相关。当月成本费用大了, 会少领不领绩效工资, 当月成本费用少了，会多领绩效工资。绩效工资分配制度作为医院综合管理的核心制度，完全体现了医院全体人员责任权力利益的结合。实践证明，将医院各科室成本费用纳入绩效工资分配中或者采用指标考核结果实施正负激励机制，获得的效果是十分明显的，起到了事半功倍的效果，最大限度地调动了全员控制成本费用的结果。
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