长虹，历经60余年发展，从家电制造业的领军者，成功转型成为工业互联网领域的先锋，成功的背后是长虹长期以用户为核心，以技术推动创新，以数字化、智能化、协同化夯实内部管理的坚持。
思维转变，
是企业数字化转型的前提
数字化转型，落地实施的关键在于三维一体，即思维、业务与工具三者的高度统一。其中，从意识层面上真正拥抱、接受和理解数字化的本质，即思维的转变，是推动数字化转型的前提。
以数字化转型时期非常具有代表性的产品之一 ——电视举例：传统彩电向智能电视的转变，从表象上来看，是产品的外观由厚重转为轻薄，信号传输由模拟信号变为数字信号传输，显示介质和内容由单一的电视主体转变为电视、电脑和手机互通互融，遥控按钮界面由繁复变为简约，但这些变化的背后所折射出的实质是：电视正在重新义“人”和世界的关系，数字信息技术和数字化的表达方式是实现”大认知”模式转变的手段。从此，人，与世界不再是单一的，选择与被选择的关系；而是互动的，实时交互、互相影响、互相理解和互相成就的关系。
这就是典型的数字化思维，就是要将人们复杂的需求，解构成各个数字化的基础元素，并运用数字信息技术语言予以表达，从而实现交互的便利性，达到更加人性化的效果。思维转变带给长虹的一个明显变化结果，是相较于过去单一的注重硬件设计，转向如今将更多的关注点聚焦与投入在探索数字化解决方案与提升客户体验的软件设计中。过去，在彩电为王的年代，长虹的硬件设计师与软件设计师的配比是9：1；但在今天，硬件设计师与软件师的比例则变为了1：9，这清晰地表明了长虹在保持硬件设计的领先优势的同时，更加注重在数字化领域的投入、探索与整体局。
新型冠状病毒肺炎疫情在全球的蔓延，加速激发了数字化思维在企业战略决策层面的重要性与迫切性，也为所有企业提供了一次检验和评估既有商业思维与模式的重要机遇。在积极应对疫情的过程中，长虹进一步坚定了未来将随着业务对象、业务模式和业务生态的改变，进一步鼓励数字化思维，推动制造技术与信息技术的高质量和全方位融合，从而为企业带来更大的发展。
数字化工具与业务相匹配，
创造降本创效的新模式
拥有了数字化思维作为第一步，在企业具体的日常财务管理中，就需要对各业务肌理和运营架构进行系统梳理与拆解，并针对每一个基础财务与会计元素，应用适当的数字化工具，使得业务和财务“同频”对话，从而实现精细化管理，更加精确地反映业务发展的态势，帮助企业敏捷地针对市场做出反应。
拿长虹的成本管理来说，长虹仅电视这一产品门类的元器件就多达上千类，且每个类目下元器件数目都不同，这意味着在过去，仅在电视业务上，企业所需耗费的计算就达千级，而这千级的计算所包含的成本要素全部都是动态的，不断变化的，因此很难做到成本分析与估算的准确性。以过去传统的记账方式，分摊成本与实际成本的偏差量高达7%，对利润率的影响非常大，甚至是决定性的影响。
2005年起，长虹上线了PPCO，由此生产的各个环节得以全部以特定的数字化表达方式在系统中得以体现。PPCO的上线，解放了传统的成本管理，很大地提高了成本管理的效率和准确性，通过企业各环节、各部门的主动参与，及时发现过程中存在问题，提出合理有效地解决方案，这一偏差量在短时间内有效下降至3‰，真正形成以流程为基础，财务为主线，提升企业生产效率。
而到了MES系统上线以后，实现了从计划、工艺、采购、物料与成品，再到制造生产的全流程与底层工业设备控制系统的全方位集成，使得制造工艺的各基础元素能够进一步以数据精细化刻画与表现，因而对企业的贡献愈发明显。以企业的良品率举一个例子，曾经有一个单体价格非常高的显示器，在至初生产时，良品率90%几乎就是生产该仪器的极限，技术团队始终无法攻克；但在引入MES系统后，对所有的生产操作、工艺和步骤进行数字化记录后，经过大量的数据分析与建模，技术团队至终寻找到了一个从表面来看毫不相干的参数指标，团队以此为依据迅速改善生产环境，控制参数后，很快将显示器的生产良品率从至初的90%迅速提升至97.5%。长虹在2011年就已经提出智能财务的这一理念，就是旨在采用数字化的方式拆解企业的传统财务运营，在遵循会计原理和准则的前提下，对会计与财务管理的形式做出颠覆性质的变化，从而实现人和机器的专业化分工，使得日常工作中大量的、确定的、可重复的工作可以分配给机器来完成，而将人真正解放出来，从事业务支持和业务决策等工作。在过去10年中，数字化的全方位应用，使得长虹在2014-2019年与2009-2013年相比，人效提升了4.8倍。
以传统费用报销为例，原来传统的报销周期较随意，时间较长；而在进行财务数字化和财务信息共享后，各共享单位可以使用长虹自主开发的费用管理系统，完成各类费用的申请和报销审批，然后通过长虹自主开发的财务管理系统，完成信息采集，信息由非结构化转化为结构化的电子化过程，系统产生订单并自动分配到费用核算岗位中，财务共享中心费用核算人员按照服务处理时限，在两个工作日完成核算、专职复核会计检查并通过银企互联系统完成至终的费用报销支付，大大提高了各单位的会计业务核算效率。长虹财务共享中心的案例，先后被清华大学和哈佛经济学研究成果纳入MBA课程，正是因为它为制造业在面对财务紧缩和全球化市场情形下，提供了创建和评估新型财务管理体系的启发，提出了包括准确率、速度、直通率、人效等一系列极具商业实践性的衡量与验证指标。
人才培养，投资未来
根据全球知名会计团体——澳洲会计师公会近期的一份调查研究结果，人才的匮乏已经被视为中国企业未来数字化发展的至主要挑战之一。对财务管理人员而言，笔者认为，提升整个团队的专业能力可以从以下3点为抓手出发：首先，管理人员要以数字化思维，主动推动团队的共同学习与探讨，及时学习迭代新技术；再次，可采用分层管理，使得各团队成员权责明确，并在不同应用情境与模式中得到锻炼与启迪；倒计时，通过重点项目示范、内部交流、分享演练、激励保障等措施提升核心人员的数字化专业能力，从而不断完善企业的数字化人才库，从而真正激发企业的文化。根据全球知名会计团体——澳洲会计师公会近期的一份调查研究结果，人才的匮乏已经被视为中国企业未来数字化发展的至主要挑战之一。
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